《战略历程》之权力学派

1. 《战略历程》之权力学派

权力关系既发生在组织外部，也发生在组织内部。由此，我们可将权力学派区分为两个分支。我们所称的微观权力涉及组织内部非法的政治行为，尤其是发生在战略管理过程中的政治行为。宏观权力关注的是组织对权力的应用。这里的“权力”是指在纯经济范围以外运用所有影响力（包括传统市场竞争之外使用的经济力量）的行为。
  
 1、微观权力
  权力学派著书立说的意图是希望将战略管理上升到组织生活的基本现实层面：组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。
  1）作为政治过程的战略形成
  战略形成是一个计划和分析、认知和学习的过程，也是不断协调组织内部个人、集团之间利益的过程。
  2）组织中的政治策略有：
   叛乱策略： 用来抵制权威或影响组织中的变革。常被那些“下级参者”（Mechanic，1962），即那些最看重正式权威的人使用。
   反叛乱策略 。被那些掌握实权的人使用，他们用政治手段，并且可能是合法的手段来回击（如逐出教会等）。
   资助策略。 用来建立权力基础，在这种情况下，需要利用上级；个人依附于某个地位较高的人，向他表达忠诚以作为获得权力的回报。
  建立联盟策略。运用于同级之间——通常是直线经理，有时是专家，目的是在组织中建立权力基础，使自己获得提升，途径是协商达成私下约定。
   建立帝国策略。 由直线经理使用，尤其是想要单独与下级（而不是与同级）合作建立权力基础的情况。
   预算策略。
  知识技能策略。 
   霸权策略。 通过对那些没有权力或权力很小的人肆意行使合法权力来建立权力基础。
    直线经理对参谋策略。 一种手足相争的策略，不仅用来提高个人权力，而且要击败对手。
    对手阵营策略。 也是用来打败竞争对手的策略。一般来说，这种策略是当建立联盟策略或建立帝国策略导致产生两大权力集团时才使用。
   战略候选人策略。 用于实现组织变革的策略；通过政治手段，一些个人或集团为谋求实现他们自己热衷的战略而鼓吹变革。
   告密策略。 
   少壮激进分子策略。 
  3）组织政治的陈述
  组织是不同的个人、利益集团的联盟。
  联盟成员在价值观、信仰、信息、利益和对现实的感知方面存在着差异，并且这种差异在任何组织都永远存在。
  大多数重要决策都会涉及稀缺资源的分配，即谁得到什么样的稀缺资源。
  稀缺资源和持久差异的存在使冲突在组织的发展中必然发生，也使得权力成了人们竞相争夺的最重要资源。
  为了谋取地位和权力，不同的企业利益相关者通过不断地讨价还价、协商以及运用各种手段，制定目标和做出决策。
  因此，权力学派竭力主张更全面的分析，以确认每个人在战略形成或改造中所起的作用。
  
 2、权力的政府制度
  格雷厄姆·阿利森的“政府政治”模型（它是基于研究古巴导弹危机而建立的），这很可能是对决策或作为内部政治过程的战略形成的最全面且详尽的描述了。政治学中其他有趣的研究是关于“政策滑移”和“政策漂移”。
  滑移意味着某些意图在战略实施的过程中受到了一些曲解，
  漂移是指随时间的推移，做出一系列“或多或少的合理的适应性调整……”慢慢地引起变化，从而最终改变“原有的意图”。
  1）权力的法则
  隐藏你的意图
  用行动而不是争论制胜
   打击敌人不遗余力
   让别人陷入未知的恐惧中，营造不可预知的氛围
  使用投降策略——把劣势转为优势
  集中火力
  重塑自我
  预先想好所有的方法
  控制选择——让别人打出你想要的牌
  把握时机
  混水摸鱼
  善于利用镜像效应
  鼓吹变革的需要，但切不可一次变革太多
  不要超过既定目标，见好就收
  无招胜有招
  2）政治战略的兴起
  拟议的战略不仅是行动的指南，它们还是权力关系转移的信号。组织要解决目标之间的冲突，在某种程度上可采取在不同时间关注不同目标的办法。
  当战略产生于政治过程时，它们往往是涌现性的战略，而不是深思熟虑的战略，并且更可能是以定位的形式而不是以展望的形式出现。
  3）政治利益
  几乎在所有的组织中都存在三类被正式认可的正当权力系统：正式的权威、成熟的文化和被认可的专家意见。
  第四种系统就是政治系统，其手段在形式上是不正当的（按照我们的定义），但可以被用于实现正当的目的。
  .政治作为一种影响系统可以以达尔文式的方式行事，以确保组织中实力最强的成员上升到组织的领导层。
  .政治可以确保一个问题的所有方面都能够得到充分的辩论，而其他影响系统可能只会促进问题的一个方面。
  .政治也许可以用来激发那些受到合法系统阻碍的必要的变革。
  .政治可以为实施变革铺平道路。
  4）运用政治手段使战略得到认可
  认清政治现实并且把握它
  认识到中层管理者承诺的重要性
  学会使用经典的政治工具
  驾驭联盟行为
  采取直接行动，反对对立联盟
  
 3、高阶理论：高层战略管理
  高阶理论指出具有相似规模、技术和生产线的组织却经常采用截然不同的战略。具有‘管理自主性’的高层执行官比处于低层次的管理者们对战略影响具有更大的自由度。这样，相比于低层次的管理者，高层执行官的价值观、信仰和工作经历会对战略决策的影响程度更高。
  1）中下层梯队战略
  中层管理者作为信息网络中心的角色对于推动变革和学习是非常重要的。就这一点而言，他们的关键作用在于：拥护战略选择、综合信息、促进适应以及执行深思熟虑的战略。
  
 4、宏观权力
  宏观权力反映了组织与其环境之间的相互依赖性。源自宏观权力视角的战略首先要处理这些参与者的需求，其次是有选择地利用这些参与者实现组织利益。参与者指供应商与客户、协会与竞争者以及投资银行家和政府官员，还有层出不穷的各种影响组织活动目标的压力集团。
  1）组织的外部控制
  宏观权力学派的基础指的是战略是对外部环境的作用或协调而不是反应。
  组织可以寻求办法减少对外部的依赖，或者寻求与环境之间的共同利益从而达到与之相适应的目的。
  2）企业利益相关者分析
  企业利益相关者分析主要是试图运用理性方法来处理政治力量。
  第一步行为分析：至少有三类行为，现实的或者是可以观察到的行为、合作的潜力行为和竞争威胁行为；
  第二步为企业利益相关者行为建立合理解释；
  第三步联盟分析。指在几个利益相关者之间寻求可能的联盟。
  3）战略操纵
  控制外部参与者权力的最有效方法就是控制他们的行为。
  运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。而将威胁和承诺结合起来获得优势，是类似外交的手段。
  4）合作战略制定
  网络：组织并不是孤立运作的，而是处在与其他组织和参与者发生交互作用的复杂网络之中，其中包括了供应商、竞争者和顾客。
  集体战略：组织需要在集体层面上发展战略以处理其复杂的相互依存关系，“协作”已经超越了“竞争”，并主导着战略的形成过程。
  战略联盟：战略联盟是指各种不同的合作安排（如共享研发技术、共同开发新产品），通常在供应商、客户以及合伙人（结果越来越多地变成了其他领域的竞争者）之间。
  战略采购：指的是把“内部”用别的方法生产的东西外包出去。即把你缺乏核心竞争力的东西外包出去。
  5）协作优势的原则
  协作是一种不同形式的竞争。
   融洽并不是成功最重要的度量标准。
  合作是有限度的。
  向合作者学习是至关重要的。
  
 5、权力学派的前提假设
  战略的形成由权力和政治决定，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为。
  从这一过程产生的战略可能是涌现的，采用的形式是定位和手段，而不是展望。
  微观权力把战略决策看作在狭隘利益集团和诡诈联盟中，通过游说、议价或对抗，以政治博弈的形式表现的相互作用，在任何重要时期都不占主导地位。
  宏观权力把组织看作采取控制或与其他组织合作的方法，通过使用战略性策略及各种网络和联盟的集体战略，提升自身的福利。
  
 6、权力学派的适用环境、贡献及对其评价
  战略形成与权力有关，但它不仅仅与权力有关。
  显然，这一学派如同其他每个学派一样，过分强调了自己的意义。领导层、文化以及战略观念本身在此都遭到了忽视。由于将注意力集中在分裂和局部问题上，权力学派也许忽视了正在形成的模式，即使是在相当矛盾的情形下。
  其适用环境如下：
  ①在重要变革时期，当权力关系中的重大转变势在必行，从而矛盾突显时；
  ②（对宏观权力来说）在大型成熟的组织中；
  ③（对微观权力来说）在复杂的，高度分权的专家型组织中（如大学、研究实验室和电影公司等），那里许多参与者拥有权力并且倾向于攫取自身利益。
  ④在封锁时期，战略变化被迫停止，也许是因为当权者的不妥协；
  ⑤在不断变动的时期，组织无法确定任何明确方向，因此决策制定往往成为一场混战。
  
 思考：权力不管是正式的（比如任命、制度）、隐形的（比如文化、小集体）还是专家权力在每个组织中都会存在。权力学派更多的是一种状态，是在特别重大的矛盾的方向型变革中的运用，利用权力以达成一定的目标或者利益，虽然这个目标不一定与组织的目标一致。从这个意义上讲，在日常中，如何制衡权力并充分利用权力来实现组织愿景就是一个很重要的组织机制和文化建设。

2. 战略计划学派：战略形成是一个程序化过程

计划学派，在60年代与设计学派一起得到发展，计划学派把战略制定看做是更加独立和系统的正式计划过程。计划学派是强调战略制定是规范过程的管理派别。
  
 
  
  
 计划学派的主要观点为：战略是在专门的计划人员指导下、按照一定的战略计划模式或规范中进行设计的过程，是有控制、有目的的；战略计划必须明确具体地规定目标、预算、实施项目和各种作业计划。
  
 
  
  
 计划学派采用的基本战略计划模式是：以SWOT分析模型为主线，把整个战略计划过程分解成若干个相对独立又相互关联的阶段，对每个阶段做什么和使用的分析工具都作详细说明。
                                    
 大多数战略规划模式都具有一个相同的基本思想：采用SWOT模式，将SWOT模式分解成清晰的步骤，运用大量的分析材料和分析技术来完成每一个步骤；每一个步骤开始时，要特别重视目标的确定，每一个步骤结束时，要特别重视预算和经营计划的评估。下面我们将逐个分析这些主要的步骤。
  
 
  
  
  
   
  
  A，目标确定阶段。 
  
  
   
  
  目标确定阶段，它主要是确定相关的战略选择方案，即企业作为一个整体及其所属单位前进的战略方向及目的地。 
  
  
   
  
  B，外部审查阶段。 
  
  
   
  
  对组织外部环境进行审查的一个重要内容就是预测未来环境。由于缺乏对环境的控制能力，计划人员长期以来一直重视这种预测，这是因为无力预测就意味着无力制定计划。 
                                         
  【斯坦纳战略规划模型】 
  
  
   
  
  
   
  
  C，内部审查阶段。 
  
  
   
  
  内部审查阶段，就是对组织内部优劣势的研究进行细致的分解。 
  
  
   
  
  D，战略评价阶段。 
  
  
   
  
  评价过程需要精心安排和规划，需要各种技术的支持，包括投资收益率、竞争战略评估、、风险分析、价值曲线、计算股东价值等各种技术。经过对若干个战略而不是一个战略的细致描述，我们可以评选出一个适用的战略。 
  
  
   
  
  E，战略实施阶段。 
  
  
   
  
  计划学派偏重于程序化的战略，因此该学派会更加严密地控制战略制定过程，而放松战略实施过程中的分解、细致描述和理性分析以及降低不断扩展的分层体系等行为。 
  
  
   
  
  分解行为是战略实施阶段的一个重要内容。就像斯坦纳所说的，“所有的战略都必须被分解成可以成功执行的亚战略”。因此，战略实施产生了一整套的分层体系。 
  
  
   
  
  长期全面的“战略”计划处于最上层，之后是中期“战略”计划，它又为下一年提供了短期经营计划。与战略计划体系并行的有目标体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系。最后，包括目标、预算、战略和程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系，这个经营计划体系有时被称为“总规划”。 
                                         
  【斯坦福研究院提出的计划目标】 
  
  
   
  
  F，规划整个过程的时间表。 
  
  
   
  
  不仅需要为整个过程制定计划的步骤，还需要规划出一份执行这些步骤的时间表。斯坦纳在1979年出版的一本书中，在整个模式的前面加入了被称为“计划的计划”的第一步。 
  
  
   
  
   
    
  
   把所有这些总结到一起，你就会得到一个全面的战略规划模式。但是这个模式能够进行分解吗？这里分为四种体系：目标体系、预算体系、战略体系以及程序体系。  
                                           
   【四种计划体系】  
  
   
    
  
   这个全面展开的模式告诉我们：目标推动了战略的制定，又促进了程序的运作，同时为了实现对组织的控制，目标又会影响预算。  
  
   
    
  
    
     
  
    （1）战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。   
  
    
     
  
    （2）原则上，由首席执行官负责整个战略形成过程；实际上，战略实施由全体计划人员负责。   
  
    
     
  
    （3）由正式的规划过程得到的战略应该被明确地制定出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。   
  
    
     
  
    
     
  
    （1）参谋部门执行整个战略计划的制定过程。参谋部门的所有计划人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外，经理的职能只限于盖个章而已。   
  
    
     
  
    （2）战略计划过程影响参谋部门。计划过程中的方法变得越来越细致、复杂。参谋部门过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力，战略设想变得等同于战略计划。   
  
    
     
  
    （3）战略规划系统实际上根本没有什么效果。战略规划失败的主要原因是，否定或减小了经理的计划职能，经理的职能就是执行战略。另外，战略规划失败是因为没有将战略规划系统和经营系统统一起来，从而导致战略不能推动组织经营。   
  
    
     
  
    （4）企业的战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险的经营活动，但这不利于企业核心业务的发展。   
  
    
     
  
    （5）战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。在进行决策前，参谋部门并没有真正努力地去寻找或分析所有的备选方案。因此，公司大都是通过默认而不是选择来确定战略。   
  
    
     
  
    （6）战略规划忽视了组织文化的要求。战略规划重视组织的外部环境，却忽视内部环境，而内部环境在战略实施阶段是十分关键的。   
  
    
     
  
    （7）在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。基于单点预测的规划容易阻碍组织的发展而使其饱尝苦头，这种阻碍甚至是破坏性的。此外，战略规划还必须考虑组织的发展前景，而这种发展前景是基于情况而不断变化的，企业可以采用“契机抉择战略”的战略规划。   
  
    
     
  
    
     
  
    1965年，安索夫在《企业战略》一书中写道：“我们应当讨论这样一个时期，在这个时期内企业能够精确地预测未来，而±20%这个精度可以作为企业的预测水平。”   
  
    
     
  
    战略规划不仅需要在战略制定之前进行预测，还需要在战略制定过程中保持不变。当战略规划进行的时候，外部环境必须保持稳定。   
  
    
     
  
    应急战略不会出现在精心构思的计划表中。它们可能随时出现在一个灵活的组织中。如果说战略中有什么是不变的，那就是战略制定意味着运用战略应付组织中的意外情况。   
  
    
     
  
    通常多数企业根本就不制定战略。无论是组织内的管理人员还是计划人员，他们都缺乏制定战略规划的一种远见，执行官们正是按照战略规划所要求的那样脱离于细节而做事；相反的是，一个有成效的战略家并没有脱离日常细节，而是沉浸其中并从中得出战略启示。   
  
    
     
  
    战略规划的失败就是程序化的失败，程序化的系统在规划战略时比有血有肉的人表现得更好，但它却失败了。战略规划的失败是对不连续事件进行预测的失败，是创新制度化的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以呆板计划应对动态因素的失败。程式化的系统肯定能处理更多的信息，至少是硬信息，能把这些信息集中、统一并传播，但程式化的系统永远不能吸收、了解并综合它们。   
  
    
     
  
    
     
  
    战略制定就是一个黑箱。   
  
    
     
  
    
     
  
 
                                             
        
  
    【战略制定黑箱】
     
  
    
     
  
    计划人员在推动战略形成这个黑箱中起着重要的作用，计划人员既可以作为分析人员在前端提供管理人员易于疏忽的数据输入，也可以在后端仔细地检查规划出来的战略，并对其可行性进行详细评价。计划人员可以起催化剂的作用，但不是为了制定某种指令性的正式计划，而是使得任何形式的战略行动对特定时期内的特定组织都有意义。   
  
    
     
  
    只有在必要的时候，计划人员才能执行正式的计划，但作为一种产生于黑箱中的程序化战略，计划人员通过整理、描述这些战略，并将这些战略转化成特定的程序、日常计划和预算，以交流和控制为目的去运用它们。   
  
    
     
  
    总之，计划学派在战略规划方面倾向于程序化，这种程序化对于比较稳定的环境、稳定的组织来说，非常适用，但是对于快速变化和急剧震荡的环境和组织来说，可以参考和借鉴，但不能完全按照这种程序化的战略去执行。

3. 战略计划的制定与演变(笔记)

通用电气：战略计划的制定与演变
  
 案例陈述
  
 通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
  
 
  
  
 （一）战略计划的由来
  
 
  
  
 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
  
 
  
  
 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万-6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
  
 
  
  
 随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。
  
 
  
  
 鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
  
 
  
  
 （二）制定战略计划的机构、程序和原则
  
 
  
  
 从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
  
 
  
  
 这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
  
 
  
  
 建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
  
 
  
  
 例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
  
 
  
  
 再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。
  
 
  
  
 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
  
 
  
  
 同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
  
 
  
  
 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
  
 
  
  
 （1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。
  
 
  
  
 （2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
  
 
  
  
 （3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
  
 
  
  
 公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。
  
 
  
  
 对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。
  
 
  
  
 （4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。
  
 
  
  
 （三）90年代的战略管理
  
 
  
  
 通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。
  
 
  
  
 为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40-50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和 1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
  
 
  
  
 处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。
  
 
  
  
 在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。
  
 
  
  
 通用电气公司认为，从70年代的分权管理发展到80年代的战略性计划的制定，又发展到90年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。
  
 
  
  
 案例分析答案提示
  
 
  
  
 美国通用电气公司作为一家全球性的大公司，在其战略管理方面有许多可借鉴的地方。
  
 
  
  
 1．制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。
  
 
  
  
 2．制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过程。
  
 
  
  
 3．变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。