招聘销售经理职位描述

1. 招聘销售经理职位描述

2. 如何做好销售经理？

首先，你的销售业绩不能低，这是你必须的硬实力；其次，你需要有一个外向且合群的性格，这不仅对你的销售业务有好处，而且也是你成为经理的必需品；最后，你要有一定的统筹能力和责任心，这是你成为一个领导角色的必备能力。做到这三点，你才是一个好的销售经理。
市场营销经理是指经营企业或产品营销的人。他们可以负责一些服务或产品，或负责单一产品。
市场营销经理需要有外向、合群和自发的天性。与这些特质一致，他们需要高度专注，注重细节，并且非常认真地遵守预算限制和时间表。
这些有创造力的人要对他们雇主的计划和计划外的形象负责。计划中的图像可能包括印刷或视频广告、公开演讲活动、背书和印刷文学。
无计划的图像可能发生当一个公司的代表在公共场合讲错,因此需要直接损害控制,或当公司受到外力,如当有人篡改他们离开后公司的产品生产,或错误的产品后,不承认,直到产品已经在流通。
熟练的营销经理会转移未经授权的评论，并向公众保证公司正在尽其所能去调查和纠正产品线。通过措辞谨慎的声明和广告，营销经理安抚公众的恐惧和愤怒，确保公司的声誉能在这样的灾难中幸存下来。

3. 怎么可以快速招聘到销售？

只要工资待遇高，前途吸引人，是很容易招到员工的，当然，优秀的销售是不容易招得到的，他们本身就发展很好了，就不会想着换公司，换行业了。

4. 怎样招聘销售人员？

优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标。
对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。招聘如此之难，原因大致如下：
1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一。有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错。临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几。这只会为日后埋下祸根。人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。这样做必定导致日后麻烦不断。
2、招聘周期过长。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此后悔不迭。
3、销售人员素质参差不齐。公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境。现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。
一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的。
质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：
找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利）。比方说10万元吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。
当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了。
当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异。但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：
2、机遇招聘。随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的。
4、全面地了解应聘人情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。
能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。
二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才。
我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。
人员的基本标准：人员三个匹配度
人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。
1、人员技能与岗位职责相匹配
人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。
现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。
2、人员个性与岗位特点相匹配
人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。
当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。
3、人员价值观与企业价值观相匹配

5. 怎样招聘销售人员？

优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标。
对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。招聘如此之难，原因大致如下：
1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一。有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错。临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几。这只会为日后埋下祸根。人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。这样做必定导致日后麻烦不断。
2、招聘周期过长。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此后悔不迭。
3、销售人员素质参差不齐。公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境。现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。
一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的。
质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：
找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利）。比方说10万元吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。
当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了。
当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异。但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：
2、机遇招聘。随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的。
4、全面地了解应聘人情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。
能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。
二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才。
我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。
人员的基本标准：人员三个匹配度
人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。
1、人员技能与岗位职责相匹配
人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。
现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。
2、人员个性与岗位特点相匹配
人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。
当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。3、人员价值观与企业价值观相匹配

6. 怎样做个销售经理

销售这个行业里，有些重要的原则并不存在于书本和培训之中，但是却在行业里广泛地流传。如何成为一个业绩优秀的销售经理，难道仅仅是书本上或者是老师告诉过你的那些条条框框吗？并且，那些条条框框真的是有用的吗？我想和你分享的，是一些另类的原则，这些不是书上写的东西也许对你还是有点帮助的。 
　　
　　销售经理的第一个原则是：一定要选对公司 

　　人人都知道名校出身的好处，但是却很少有人知道，名公司出身其实比名校出身更为重要。翻开成功的销售经理的履历，几乎他们每个人都有杰出企业的工作经历。杰出企业究竟能给你什么呢？第一是自信，杰出企业挑选的一定是最杰出的人才，能进入这样的企业已经证明了你的优秀。自信不完全是天生的，也是靠后天这样的事情一个个累积起来。玛氏强悍得甚至有点傲慢的风格，也是和他们号称“快速消费品领域最严格的面试”有关的，在一轮轮的淘汰竞争对手——甚至最后是面对面的淘汰之后，自豪和骄傲的感觉是油然而生的。 

　　惟有在杰出企业，你才能最快地学习到最优秀，最成功的销售技巧。只有在可口可乐，你才能深刻地感悟到什么是生动化陈列；只有在宝洁，你才能深刻地感悟到什么是严密的逻辑思维；只有在欧莱雅，你才能深刻地感悟到什么是真正地运作一个品牌。而同样的努力，同样的时间，你在康师傅只是改变了你的语言习惯，把中国的渠道改叫“通路”，把市场策划改叫气（企）化。 

　　杰出企业并不见得能提供最高的薪水，但是，这段经历将影响你至深，并将改变你的思维模式，给你的职业道路打上深刻的烙印。 

　　销售经理的第二个原则是：一定要跟对上司 

　　和选对公司是一个道理，跟对上司也是很重要的。好的上司，不仅在公司内部能给你很多的指导和鼓励，也能随着你的上司的升迁而让你获得更多的升迁机会。阎爱杰当年跳槽郎酒，很多跟过去的也是他当年在玛氏北部的旧部。现在，他是”白酒终端第一人”了，他的很多旧部也因此获得了更多的机会，很多区域经理拿的薪水在快速消费品行业已经是天文数字了。 

　　然而不好的上司却是一条拦路狗，业绩好的时候，他会把所有的功劳都算在自己的头上，业绩差的时候，他会把所有的责任都推给手下。他不能教你任何东西，他也得不到提拔，并且，他得不到提拔的同时，意味着你的前途也是渺茫的，至少在这个公司里。 

　　销售经理的第三个原则：掏干老板口袋里的最后一个子 

　　我们经常谈起一个很实际的问题：究竟影响业绩最大的东西是什么？很多优秀的销售经理都不约而同的说到两个字：资源。 

　　资源在谁的口袋里？ 

　　资源在老板的口袋里！ 

　　怎么办？ 

　　掏干他口袋里的最后一个子！ 

　　大多数的公司目前并不是利润中心制的，大多都采用配额制度。所谓配额制度，就是你所有的资源——人员、促销、费用等等，都等着老板分配，然而，老板分配起资源的时候一定是公允的吗？显然不是，那么，怎么办呢？ 

　　叫！ 

　　在算业绩的时候，永远不会有人来问你资源的配比情况。完不成业绩去怪资源不够，往往会被人看成你在找借口。但是你再往深里想，如果你一开始就知道资源不够，为什么不向老板去争取呢？如果说服不了老板，是不是也是你自己的问题呢？ 

　　懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。 

　　中国人的古话永远也不会错，会叫的孩子有奶吃。 

　　销售经理的第四个原则：管理好你的老板比管理你的下级更重要 

　　但是，我们怎么说服自己的老板乖乖地把自己口袋里最后一个子掏出来给你呢？一般情况下，你并不是你的老板的惟一下属，要资源也是要讲究技巧的。 

　　我们都知道管理好下级的重要性，但是却很少有人提到管理好老板的重要性。老板也是需要管理的，如果他对你的信息的掌握大多数情况下不是来自于你自己，而是来自你的同事或者你的下级，那么，你的处境可不会太妙。 

　　老板的时间是宝贵的，所以，你在和老板做沟通的时候千万不要太婆婆妈妈，要用简明扼要的话去阐述你的观点，当然，你同时也需要有充分的理由——没有充分的理由，那就是你自己去找骂了。最重要的一点，是你要非常的自信，如果你都没有自信，你的老板自然对你就缺乏信心，对你缺乏信心，也就意味着对你的计划（你的计划是要拿到资源去做到你的销售指标）更缺乏信心。 

　　曾经有个朋友问过我这样的一个问题：在一个销售会议上，他的老板提出了一个销售计划，制定了销售目标，到了大家“表决心”的时候了，他的老板问他：“有没有信心啊？”但是，我这个朋友觉得他的老板的这个计划有些漏洞存在，于是，他回答到：“嗯嗯嗯……啊啊啊……”结果，这个会议气氛颇为不融洽。他的问题是，究竟在这样的场合要如何去应付老板呢？ 

　　实际上，在这样的“团结的、胜利的”大会上，老板要的最重要的也还是一个气氛，他比你还聪明呢，自然知道计划肯定比不上变化。计划可以修改，但是，如果这个会议的气氛搞糟的话，你的在老板心中的信用就要差很多了。气氛，需要你帮助老板去营造，问题，你可以在事后单独地和老板提出。首先，你要收集足够的信息，提出完整的方案，而且是要有选择的两套以上的方案，然后，表明你的个人倾向性。要记得，千万不要给老板没有答案的问题。老板是只做选择题不做问答题的，如果你什么事情都要老板解决，自己却没有主见，请问要你拿薪水是干吗的呢？ 

　　销售经理的第五个原则：别把村长不当官 

　　在一个公司里面——无论是大公司还是小公司，销售永远都只是一个部门，现在如此，未来也是如此。 

　　销售经理要完成销售业绩，离不开各个部门的配合。你的销售才能再高，但是如果没有财务、营运、运输、生产各个部门的配合，你再能干也是没有用的。 

　　有人的地方就有“阶级斗争”，销售经理必须面对这个事实，并在错综复杂的人际关系中游刃有余。 

　　销售喜欢把自己当作公司里最重要的部门，但是这并不是事实，公司越大越官僚，销售受到的限制也越多。负责定单的部门虽然也知道那些定单是他们发薪水的保证，但是，他们却往往希望定单少点好，那样能做的轻松一点。 

　　在组织中建立自己的人际关系是很重要的，要把这些“村长”当成自己的客户一样的来对待。学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。 

　　这些“村长”能帮你的很多忙，在官僚体系中，我们要学会寻找漏洞来抵御官僚习气为销售带来的负面影响。否则，这些村长对你说的会是这些话： 

　　“啊，按照程序是这样的……” 

　　“啊，这个事情不是我们部门的事情……” 

　　销售经理的第六个原则：经销商说的都是鬼话 

　　客户是上帝？ 

　　哦？ 

　　在经销商销售这个领域里，我们和直接销售行业不一样的是直接销售卖的仅仅是产品。但是，通过经销商渠道做的销售类型，我们卖的不仅仅是产品，更是一种利益。 

　　中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性。如果你不分青红皂白地都把他们当作上帝处理，那么，不被他们当肥肉斩才怪。 

　　经销商喜欢做些什么事情呢？他们喜欢把进场费重复地向你的公司申请报批，批了这家再去批那家；他们喜欢把所有的人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用；他们喜欢把库存补差价的货物一说成是二，二说成是四，多拿你们公司的补偿。这个时候他还是上帝吗？ 

　　销售经理仿佛是在走钢丝，一端要平衡的是公司的利益，一端要平衡的是经销商的“浆糊”。如果完全是公事公办，不懂得变通，那也不对。公司的政策往往是官僚机制的产物，不见得一定是切合实际情况的，但是，你不能因为这点就去承认经销商“捣浆糊”的必然性，不能去相信了经销商的那些鬼话。 

　　分辨哪些是人话哪些是鬼话是需要很多的经验累积的。但是你要假设的前提是他讲的都是鬼话，然后，以鬼话为基础再去分辨他哪些话还有些人话的味道，有人话味道的话还可以再考虑考虑…… 

　　销售经理的第七个原则：狠！狠！狠！ 

　　销售指标是一把枪，究竟是让你的老板把枪对着你好呢？还是你把枪对着你的队伍，对着你的经销商好呢？ 

　　应该没有人想被枪对着吧？ 

　　不要给你的销售队伍，你的经销商任何完不成业绩的借口。“成功者找方法，失败者找理由。”你要做的，是把他们的借口狠狠的往下剖析，凡事就怕认真两个字，他喜欢执拗的找借口，你就执拗地打破沙锅问到底，看看到底是真的有问题呢？还是你的销售队伍，你的经销商有问题？ 

　　销售经理需要很良好的职业嗅觉，一眼就能发现销售业绩问题的本质在哪里，该杀头的就杀头，该处理的就处理，犹犹豫豫的，早就被市场一脚给蹿了。 

　　所有的这些原则造就了优秀销售经理的个性，果敢，敏锐，懂得说服老板，懂得如何处理好人际关系，管理好同事，懂得争取。懂得分析问题的本质。最重要的是，懂得如何把业绩做到100%达标。

7. 请问如何招聘好的销售经理

销售总监在进行招聘工作时，应本着积极、自信和友善的态度，明确自己的任务就是招聘、培训并开发那些适合公司要求工作机会的员工。招聘工作应注意以下几个问题： 1、招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。 2、让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为，如有不当之处，立即予以校正。 3、做好准备，招聘时说话一定要果断、恳切，不要给人留下缺乏准备的印象。 4、根据企业经营的目标，订好能达成并切合实际的招聘目标。每次计划招多少人?培训多少人成为有销售能力的人? 5、要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经理虚心学习或交换心得体会。 6、以现身说法的方式来吸引别人加入工作行列。让所有跟你接触的人都知道你喜欢自己的工作。表现出你是一位成功的销售经理人，拥有十足的信心，并以自己的工作为荣耀。把自己的外表、交通工具收拾得整齐有致，事务处理得有条不紊。 7、要有正确的观点和态度。招聘是要提供给别人良好的工作机会，不要认为是恳求别人做什么，这样才能积极努力的去做。 8、分配好每天的工作时间及内容。把自己的工作时间安排妥当，不要因为招聘工作而延误了销售工作，要努力使两方面都达到最佳效果。 9、使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力地认同并从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报酬，并以这种态度、精神、获利感染别人，吸引别人。 10、不能有“来者不用”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去。 11、建立和健全招聘新人的做法和制度。面谈不能完全凭主观直觉的判断。 12、招聘时间多问少说。最好把工作性质及公司状况作基本介绍后，即试探对方的感觉及反应如何，以确定应聘者的意向及选择的态度。 13、避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳、不满意他时，必然会产生矛盾。 14、人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。 15、不要任用那些只懂技术，只了解产品性能，却对销售毫无兴趣或无心学习的人。 16、不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，招聘是要寻求有销售潜力的人。

8. 怎么招聘销售人员

方法/步骤
>01
选拔的原则性纲领：把选拔销售人员作为公司的一项长期的基本战略。
   我们先揭示一个隐形成本的算法：对于招聘一个销售人员，在公司工作半年以上的，公司总共为一个人到底付出多大成本？面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本、其他成本加一块，大约是1万多1人，智力密集行业会更高在3万以上。
   这样重要的一个岗位，这样花这多钱的一个事情，这样一个能够改变企业命运的事情，企业往往采取粗放型、任意的碰撞型来解决问题；同时做这个事的部门：人力资源部很多企业地位都不是很高、薪水也不是很高（一般情况下薪水和能力成正比），就会出现人力看的挺好的人，到总裁那里不行，新来的业务人员很优秀，非常认同总裁结果被一个混蛋经理给逼跑了！
   所以当我们找不到优秀销售人员的时候，总裁请做以下自查：
   1、 真的没有优秀的销售人员吗？
   2、 你为优秀的销售人员选拔花了多少时间？（总裁至少需要10%的时间）
   3、 不要奢望改造一个人，只能选择一个适合你的！你在软件，选拔的方法上下了多大的功夫？
   4、 人力资源部门的人员对业务熟悉吗？
   5、 有合适的带队经理吗？
   通过这个基本自查，就知道那里出了问题，人没有好坏之分，只有合适不合适之分！

>02
人才的标准：选拔的方向
   选拔中间最难的就是：什么是人才的标准？
几乎所有的人都带着想当然的标准来到市场上去招，要招一个种子公司的销售人员，公司的总裁定下了选人标准：1、工作2年以上。2、学农业的3、还要懂市场营销4、长的顺眼5、吃苦耐劳
   看看多少人才能找一个？人才分布初步估计
   1、工作2年以上。 80%
   2、学农业的 10%
   3、还要懂市场营销 30%
   4、长的顺眼 30%
   5、吃苦耐劳 20%
   最后所有的相乘=0.00144，大约1000人里选一个，感上跨国公司的标准了，而且这个人能不能留住也是问题，渠道和操作能力就是大问题了。
所以标准要以现实为基础，以留下的人为标准，这个人留下，说明你的土壤的酸碱度，
如果建立招聘标准的话，那招聘关键工作就是如何通过技术来解决：什么是标准。
   在实践的过程中人才的标准分两大类：企业没有差别差别的是团队一致性与不一致性的选拔方式。
   1、 大的集团超过1000人以上的，业务很稳定，那就需要建立素质模型的方式进行比对，如果有行业的素质模型那就更加准确了。如像汽车行业、家电行业等等
   2、 团队不一致是指流失率和文化差异很大的情况下，可以参考自己内部的优秀销售人员的特质进行标准确立。民营企业尤其适合。
   找到标准，是解决选拔的方向问题，必须通过实践的结果确认选拔的准确。

>03
什么是优秀的销售人才？找到规律，而不是表面特征。
   销售人才大部分时天生的，心理学5000年的印证表明，一个人的各方面都有可能表换，唯有性格要经过20年才能变化（重大打击也可以导致性格变化）。所以我们从销售人员内在不变的东西入手，形象一点叫基因。
  1、 喜欢和人打交道，尤其是陌生人。
   2、 自信--从拒绝中修复的能力
   3、 悟性--强烈的理解欲望
   4、 解决问题能力
   5、 坚持--持续、一贯化的自我管理能力
   虽然只能用寥寥几个词来表达销售人员的基因，但是发挥优秀销售人员的这些个优势是提高业绩不二法门，因为成本更低，管理更加简单。
   同时，刚刚说的是基本基因，但是从销售的岗位来看还有：开拓型、维护型、技术支持型、市场策划型、管理型、战略型、培训型等7种不通类型，在每一个类型还有细微的差别。


>04
团队力量：优秀的经理
   很多的销售人员都是混蛋经理给带死的，如果总裁不能够不拘一格降人才或是人才不能够毛遂自荐的话，成功率很低。
   销售工作是个高弹性、高压力的工作，如果没有人能够成功的把一个销售人员从他自己的误区、压力里释放出来的话，那结果一定有一个就是辞职，公司的结果就是业绩差。
   优秀的销售经理就是这样一个角色的人，有了这个核心才能算做团队，成员才可以为团队的荣誉而战，业绩自然就好！

>05
企业环境：人才生存的土壤
   建议最好用盖洛普的员工敬业度调查Q12、顾客忠诚度调查ce11进行测试，不过要做个调整。
   通过这个测试就知道企业内部的文化氛围和管理实际在哪里？在面试的时候提前给面试者提出，减少不必要的损失。同时也可以盘点人才情况。

>06
匹配：合适是最好的
   不是最优秀的销售人员就是能够在你的企业里产生业绩的，也不是最差的市场开拓人员不能够用的，关键是看是不适合：
   1、 能力适合
   2、 经验适合
   3、 价值观适合（薪酬）
   4、 文化适合（在没有规章的情况下也能遵守潜规则）
   这几项是需要通过人才的标准、人才的基因、优秀的经理这几项进行比对。比对合格者进行录用。
   总之，人的问题是企业最大问题，想解决完善，必须花费时间和精力来做，相信专业！