2011年美的组织结构调整后的是什么类型

1. 2011年美的组织结构调整后的是什么类型

亲，很高兴为您解答:  2011年美的组织结构调整后的是什么类型答：属于白色家电类型企业,主要是以空调和小家电生产为主
美的起初是一家生产电风扇的小企业，那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年美的开始发展事业部制，因美的集团创始人何享健认为除了电风扇以外，空调将会有非常好的发展前景，但在直线职能型组织里，原来的团队能力、供应链体系等都支持生产电风扇，没有人支持生产空调，因此就无法运用资源生产空调。【摘要】
2011年美的组织结构调整后的是什么类型【提问】
亲，很高兴为您解答:  2011年美的组织结构调整后的是什么类型答：属于白色家电类型企业,主要是以空调和小家电生产为主
美的起初是一家生产电风扇的小企业，那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年美的开始发展事业部制，因美的集团创始人何享健认为除了电风扇以外，空调将会有非常好的发展前景，但在直线职能型组织里，原来的团队能力、供应链体系等都支持生产电风扇，没有人支持生产空调，因此就无法运用资源生产空调。【回答】

2. 美的目前的组织结构是什么

美的集团
    制冷家电集团
        中央空调事业部
        国际事业部
        国内事业部
        洗衣机事业部
        冰箱事业部
        美芝合资公司
   日用家电集团 
       中国营销总部
       国际营销事业部
       生活电器事业部
       微波电器事业部
       环境电器事业部
       洗涤电器事业部
       整体厨卫事业部
       精品电器事业部
       清洁健康电器
       东盟事业部
       照明电气公司
   机电集团
       采购中心
       微电机事业部
       洗涤电机事业部
       安得物流公司
       清江电机公司
       正力精工公司
       威特养护公司
       山西华翔合资公司
   地产发展集团
       佛山市顺德区君兰高尔夫发展有限公司
       佛山市美的物业管理有限公司
       美的小学
       美的幼儿园
       美的学院
       佛山市美的房地产发展有限公司
       佛山市顺德区威灵房产有限公司
       佛山市顺德区捷高房产有限公司
       佛山市名胜投资有限公司
       佛山市顺德区尚美园林有限公司
       佛山市绿茵轩饮食服务有限公司

3. 美的集团为什么要进行权利分配和权利结构改革

一、美的事业部制度改革的利端：

美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。

事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。【摘要】
美的集团为什么要进行权利分配和权利结构改革【提问】
您好，我是特邀职业答主:linda老师[亲亲]。
 我已经看到了您的消息，正在整理答案，
 会在3～5分钟内回复您的[大红花]。【回答】
您好，美的集团要进行权利分配和权利结构改革原因是：在美的集团事业部管理的核心要素就是“责，权，利”。所谓“责”，指组织体系，分配责任要明确；所谓“权”，指权力体系，分配权力要明确；所谓“利”，指激励体系，分配利益要明确。美的配合这个核心要素而产生的管理准则为“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这四句准则是美的多年来宝贵的管理经验，也是美的强劲发展的动力源泉。

在任何一家企业的管理中，必然存在授权与分权，不可能任何大小事情全部由老板决策，而对一个集团型的公司而言，授权就是更为重要的一个课题。不能有效地解决好授权问题，内部的权力分配没有做好，就会大大制约企业的进一步发展。何享健思考美的的管理，考虑得最多的也就是“分权”的问题。美的放权的力度很大，给下属的权力大到让外人不敢相信，正因为如此，在家电业的职业经理人圈子流行这样一句话“美的是职业经理人的天堂”，因为在美的职业经理人可以拥有很大的权力，拥有很多的资源。【回答】
美的可以说是中国民营企业推行事业部机制最为彻底也是最为成功的企业。美的也是中国第一家每年撰写集团及各事业部《分权手册》的企业，同时美的还是推行绩效管理机制最落地和内部执行力最强的一家民营企业，事业部机制为美的集团的崛起立下了汗马功劳。事业部机制不仅是美的集团的管理特色，同时也是美的集团持续发展的法宝之一。【回答】
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结合美的集团的事业部制改革，论述集权模式对企业发展的利和弊。【提问】
【问一问自定义消息】【提问】
一、美的事业部制度改革的利端：

美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。

事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。【回答】
二、美的事业部制度改革的弊端：

事业部制是“经营之神＂松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心－各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。【回答】

4. 美的 组织结构

纵横协同，建立以用户为中心的组织。
1、经营主体：
负责对外提供产品或服务、承担起经营责任,实现企业可持续发展合利润最大化。
2、协同平台
负责横向推动某一体系的协同工作,促进整体效率提升。
3、集团职能
各专业领域的管理主体,负责相应的专业性、一致性管理和风险管控。

扩展资料
美的集团，从家电起步、逐步转型装备制造并进行全球研发生产布局。美的将不断深化转型，勇于改变，紧抓机遇，追求新的增长，通过“一个美的、一个体系、一个标准”的践行，围绕业务战略、互联网战略   、全球化战略三条战略主线，由单一产品的制造商转向提供系统集成服务方案商，实现商业模式创新。
2018年6月，美的集团执委会已经审批决定，将烟机、灶具、洗碗机、消毒柜的产、研、供、销职能整体并入热水器事业部，成立美的厨房和热水事业部，将原来独立的厨房和热水器两大事业部合并。
参考资料来源：美的官网-组织架构
参考资料来源：百度百科-美的集团

5. 美的集团的投资情况，组织架构。

  美的集团（SZ.000333）于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。
截止2012年12月31日，前十名股东持股情况表      

望采纳。

6. 美的组织结构演变的理论依据是什么

2009年8月26日，美的集团属下的美的电器宣布其创始人67岁的何享健将董事局主席的位置交给职业经理人方洪波。随着何享健交出“权杖”，美的电器董事会成员将完全由职业经理人担任。[1]人们再一次深刻感受到何享健放权力度之大。这是美的集团长久以来所采用的分权组织结构和管理体制以及高度放权的用人制度的一部分。在业界，美的集团的分权体系被认为是较为系统的分权体系，何享健则被认为是企业家当中授权分权力度最大的老板之一。
从最初高度集权的直线职能制结构，到1997年轰轰烈烈的事业部制改革，再到后来的“超事业部制”，美的组织结构先后经历了三大变革。本章将以美的集团的组织结构变革为主线，从美的集团的创业期开始，逐一分析美的集团在不同发展时期的业务战略、组织结构、高管团队等方面的变革，在此基础上，对美的集团的发展进行总结与评价。
沿着美的集团组织发展变革的道路，可以清楚地看到美的集团如何从最初23人开始的“生产组”一步步发展成为今天拥有18万员工、3家上市公司、4家产业集团的“中国最具规模之一的白色家电生产及出口基地”，却仍然能够做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。深入探析美的集团如何在成长的过程中根据内外部环境的变化与需要来进行相应的变革，将有利于我们更加深刻地认识和了解美的集团的分权之道，也便于众多企业更好地借鉴和学习其成功之处。