一般有多少人为一个团队

1. 一般有多少人为一个团队

你的问题很难让人回答！因为不知你所指的是什么团队！

各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队要9个人，足球队是11个人。但是在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

根据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言，4.6人才能实现最高的团队效率吗？每个团队若是有5至6人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一个神奇的数量，也就是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定？

　　沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·S·缪勒（Jennifer S. Mueller）说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼(Maximilian Ringelmann)，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。”
　　
每个人都很重要
　　虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但是她和沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，它的规模并不一定是首先要考虑的事。

　　缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”

　　她说：“第二，团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”

　　“第三，你需要考虑团队规模。” 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·J·克莱因（Katherine J.Klein）在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，主要是因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”。这篇论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作的，发表于2006年1月的《组织行为杂志》。
　　克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是两个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是三个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出社会惰性，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
　　林格尔曼著名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”——分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，林格尔曼发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。
　　缪勒说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露社会惰性。或者如果这个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰性。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊途同归。”

　　神奇的数字6

　　沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格（Evan Wittenberg）强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。据维滕贝格说，虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5－12个人之间。也有人说5－9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”
　　然而维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5－6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用两天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做？”
　　维滕贝格说，在职场，人们一直强调5－6个人是最适当的（在一个团队内）。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
　　缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。在近期名为《为何个人绩效与团队规模成反比》的论文中，缪勒援引了林格尔曼的大型组织行为理论，试图说明她的论文主题的正确性。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的普通论断，但她也对此结论做出了解释。
　　她写道：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。因为团队内社会性支持未能在以往的研究重作为一个重要参数来加以验证，所以未来的研究应该检验此项因素该如何与古典模型相匹配，从而避免大型团队所带来的消极影响及种种困难。”
　　但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说： “五人或五人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第五个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢？在五人或五人以上的组织里更难管理。”
　　多样化：不利于团结一致？
　　克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。克莱因说：“人们的普遍观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人。所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”
　　克莱因和林各自的研究都发现了团队成员间存在共性的独特价值。两位作者描述了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的和/或新任务时，团队的心智模型（定义为团队成员对关于团队相关环境中关键因素的知识所共有的有序理解和心智表达）是如何增强协同性和有效性的。理论家们指出，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。我们的研究结果表明团队心智模型非常重要。尽管仍然有诸多问题未有解答，但是现有的发现已经加深了我们对团队共识的理解，并表明对团队心智模型的持续研究可能会上升到新的理论高度，并且引发具体的措施来提高团队的绩效。
　　沃顿商学院的管理学教授南希·P·罗思巴德（Nancy P. Rothbard）也提出了类似理论，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有着不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬不宁。当然如果冲突不会干扰团队成员思考问题以及采取必要行动的话，这也不一定是坏事。”
　　克莱因也对决定谁是团队重要人物的因素进行了调查。最重要的素质是——情绪稳定。“它的反面是神经质。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。”
　　在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手。他说：“问题之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作。”
　　论及如何创建一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……。它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。”
　　团队确实很难创建，而且在无法正常运作时更难修复。那么人们该如何使一个四分五裂的团队重新团结呢？缪勒说：“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？我们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模糊不清是大忌。另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。团队中的领导能力非常重要。第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”

2. 一个团队最少有几个人?

现在，小团体或刚组建的创业公司普遍都是“二人成组、三五成群”，但存在很多不合理现象，比如创始人相互不了解，价值观不统一，临时组队、功能重复，无法取长补短，又各自为政难管理，以及分工不明确等问题，做企业毕竟不是交朋友，一定要有主有辅、职能清晰、责任明确，所发挥的团体力量、作用、贡献等要有效，体现团队优势与个人长处；【摘要】
一个团队最少有几个人?【提问】
您好，亲，组件团队最少五人编制，一主一辅加三成员的1+1+3式，具体包括以下成员：一个包容型的总体协调人作CEO，一个辅助型、主内部业务管理的COO运营者，一个团队执行人员，一个对外联络、拓展资源的业务人员，一个出谋划策、解决问题的策划人员；【回答】
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组建一个高效合理型团队，或启动一个在人数上少而精的创业公司，至少5人才能合理搭配。【回答】

3. 一个团队最少有几个人?

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4. 有几个团队？

百度有58292团队
 
迢迢牵牛星的赏析
 
此诗写天上一对夫妇牵牛和织女，视点却在地上，是以第三者的角度观察他们夫妇的离别之苦。开头两句分别从两处落笔，言牵牛曰“迢迢”，状织女曰“皎皎”。迢迢、皎皎互文见义，不可执着。牵牛也皎皎，织女也迢迢。他们都是那样的遥远，又是那样的明亮。但以迢迢属之牵牛，则很容易让人联想到远在他乡的游子，而以皎皎属之织女，则很容易让人联想到女性的美。如此说来，似乎又不能互换了。如果因为是互文，而改为“皎皎牵牛星，迢迢河汉女”，其意趣就减去了一半。诗歌语言的微妙于此可见一斑。称织女为“河汉女”是为了凑成三个音节，而又避免用“织女星”在三字。上句已用了“牵牛星”，下句再说“织女星”，既不押韵，又显得单调。“河汉女”就活脱多了。“河汉女”的意思是银河边上的那个女子，这说法更容易让人联想到一个真实的女人，而忽略了她本是一颗星。不知作者写诗时是否有这番苦心，反正写法不同，艺术效果亦迥异。总之，“迢迢牵牛星，皎皎河汉女”这十个字的安排，可以说是最巧妙的安排而又具有最浑成的效果。
　　以下四句专就织女这一方面来写，说她虽然整天在织，却织不成匹，因为她心里悲伤不已。“纤纤擢素手”意谓擢纤纤之素手，为了和下句“札札弄机杼”对仗，而改变了句子的结构。“擢”者，引也，抽也，接近伸出的意思。“札札”是机杼之声。“杼”是织布机上的梭子。诗人在这里用了一个“弄”字。《 诗经·小雅·斯干 》：“乃生女子，载弄之瓦。”这弄字是玩、戏的意思。织女虽然伸出素手，但无心于机织，只是抚弄着机杼，泣涕如雨水一样滴下来。“终日不成章”化用《 诗经·大东 》语意：“彼织女，终日七襄。虽则七襄，不成报章。
　　最后四句是诗人的慨叹：“河汉清且浅，相去复几许？盈盈一水间，脉脉不得语。”那阻隔了牵牛和织女的银河既清且浅，牵牛与织女相去也并不远，虽只一水之隔却相视而不得语也。“盈盈”或解释为形容水之清浅，或者不是形容水，字和下句的“脉脉”都是形容织女。《 文选 》六臣注：“盈盈，端丽貌。”是确切的。人多以为“盈盈”既置于“一水”之前，必是形容水的。但盈的本意是满溢，如果是形容水，那么也应该是形容水的充盈，而不是形容水的清浅。把盈盈解释为清浅是受了上文“河汉清且浅”的影响，并不是盈盈的本意。《 文选 》中出现“盈盈”除了这首诗外，还有“盈盈楼上女，皎皎当窗牖”。亦见于《古诗十九首》。李善注：“《 广雅 》曰：‘赢，容也。’盈与赢同，古字通。”这是形容女子仪态之美好，所以五臣注引申为“端丽”。又汉乐府《 陌上桑 》：“盈盈公府步，冉冉府中趋。”也是形容人的仪态。织女既被称为河汉女，则其仪容之美好亦映现于河汉之间，这就是“盈盈一水间”的意思。“脉脉”，李善注：“《尔雅》曰‘脉，相视也’。郭璞曰‘脉脉谓相视貌也’。”“脉脉不得语”是说河汉虽然清浅，但织女与牵牛只能脉脉相视而不得语。
　　这首诗一共十句，其中六句都用了叠音词，即“迢迢”、“皎皎”、“纤纤”、“札札”、“盈盈”、“脉脉”。这些叠音词使这首诗质朴、清丽，情趣盎然。特别是后两句，一个饱含离愁的少妇形象若现于纸上，意蕴深沉风格浑成，是极难得的佳句。

5. 一个团队最少有几个人

一个团队最少有俩个人。
一个团体是由三个或者更多人组成的人际沟通系统，成员间为了某种共同的目标产生互动、相互影响。他们不光要有相同的目的，也要愿意为这一目标达成协调和统一，部署决策，各司其职，共同努力促进目标的达成。
当然，团体也有人数的限定，一个团体最少是俩三个人。有研究发现，两个人合作解决复杂问题的效果不一定会比两个人分头解决好，但是三个人的话，往往效果更显著。团队最核心之处，就是一群人愿意为同一个目标作出努力，可以协商、可以让步，以大局为重，最终达到大家共同的目标。

现在，小团体或刚组建的创业公司普遍都是“二人成组、三五成群”，但存在很多不合理现象。
比如创始人相互不了解，价值观不统一，临时组队、功能重复，无法取长补短，又各自为政难管理，以及分工不明确等问题，做企业毕竟不是交朋友，一定要有主有辅、职能清晰、责任明确，所发挥的团体力量、作用、贡献等要有效，体现团队优势与个人长处。
组建一个高效合理型团队，或启动一个在人数上少而精的创业公司，至少5-6人才能合理搭配。

6. 一个团队都有什么样的人？

7. 一家公司的团队有几个？

8. 一个公司的团队有几种？