财务战略管理的基本特征

1. 财务战略管理的基本特征

财务战略管理的基本特征： 1.动态性由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。2.全局性财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。3.外向性 现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。4.长期性财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

2. 战略管理会计的特征

与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：1、战略管理会计提供更多的非财务信息战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。2、运用新的业绩评价方法传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。3、战略管理会计运用的方法更灵活多样战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

3. 战略管理会计的主要特征

战略管理会计的特点主要有：
1、具有明显的外向性，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。
2、更注重长期、持续的发展战略，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。
3、提供更多的与战略有关的非财务信息，企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，如：战略财务信息和经营业绩信息及企业管理部门对其的评价分析、前瞻性信息、背景信息、竞争对手的信息等等。
4、它是一种全面性、综合性的风险管理，既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动，即重视生产制造，也重视其他价值链活动，高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险。
5、更加注重会计信息的相关性和及时性，企业的竞争充满风险，信息使用者更关注企业的未来信息，因此，会计信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素。
6、对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益，经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。
一、债权人财务风险分析
债权人作为要素所有者将资金借给企业后，即与企业经营者形成了委托代理关系，根据大家对风险的研究我们可以知道，占在债权人的角度，风险是事件的不确定性引起的，由于对未来结果予以期望所带来的无法符合期望结果的可能性也就是说，风险是结果差异引起的结果偏离，即期望结果的可能偏离。因此，如果债权人和公司所签订的合约是完全的，合约详细规定了经理人在所有的外部状态中的行为以及利润的分配情况并进行风险披露，则债权人的财务风险问题也就不复存在，因为根据风险与收益均衡的原理，债券人的这一部分收益波动实在其本身的预料之中的，在签订契约的时候就已经考虑到了，并目有相应的风险收益去补偿它。
或者我们从VAR风险：计量的角度去理解它。也可以认为这部分的收益波动是在债券人本身控制的范围之内。只要没超过这个界限，都不算风险损失。
但是在通常情况下，公司和债券人之间的契约是不完全的，一个完全的契约准确描述了与交易有关的所有未来可能出现的状态，以及每一种状态下契约各方的权利和责任。契约的不完全性是由现实生活的不确定性和交易成本的存在决定的，正是因为现实的不确定和契约的不完全，企业经营才会存在不确定性和风险。又由于现代的公司治理结果中，债权人作为资金提供者一般不参与公司的经营活动，我们的资本市场也还没有达到强势有效，因此，在信息不对称的情况下，债券人往往承担由公司经营风险转化而来的额外风险，并且这种风险是没有在契约中同种风险收益的方式加以补偿的，它是属于债权人的期望之外，属于真正的风险。由于公司的经营环境千变万化，从而公司的经营风险也是变化的，这些风险由于信息不对称都可能会转化为债权人的财务风险。
总之，由于债权人一般不具有公司治理权以及信息不对称，公司管理者接受股东的委托运用全部资本进行经营，息税前利润EBIT的变异性代表了垒部资本承担的经营风险，在这个层面上不存在债权人财务风险的问题EBIT扣减固定的资本成本利息后，再减去所得税即为净利润，净利润的变异性可视为公司承担的风险，而债权人依合同约定取得固定利息。但是，由于存在着契约不完全和信息不对称，债权人的财务风险源白于企业经营风险的转移，债权人承担了不该属于自身的财务风险。并且，随着契约的不完全性和信息不对称的程度加深，债权人承担的风险越大。

4. 财务战略及财务战略管理的基本特征

 财务战略及财务战略管理的基本特征
                       　　引导语：传统认为，“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个侧面，不具有全局性特征，因而无战略成分可言。下面是我为你带来的财务战略及财务战略管理的基本特征，希望对你有所帮助。
    
        　　一、引言 
        　　随着企业组织规模的日益扩大 
       　　和市场竞争的不断加剧，企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们，财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面，也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说，财务战略应该有其相对独立的存在意义。
        　　二、财务战略的相对独立性：企业战略角度的考察 
       　　企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看，企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世纪30年代至50年代初这段时间，虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理，这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践，因此，企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理，而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展，并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是，那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础，采取简单的趋势推断办法加以确定的，而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然，这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
       　　20世纪50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，社会需求由“量”转向“质”，科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。
       　　在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
       　　从中国的情况来看，企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前，中国企业以国有企业为绝对主导，而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以，严格说来，当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已，它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期，由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整，而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时，非国有企业也尚处于初步成长阶段，对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期，尤其是进入90年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之，在经历了80年代末的“抢购风”之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。
       　　关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德•;孔茨与西里尔•;奥唐奈认为：“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”
       　　在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物。
       　　由上可见，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而，财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看，财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。 第一，财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下，财务管理不再只是企业生
       　　产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。之所以这样，其原因主要来自以下几个方面：
       　　(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容，首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是，随着商品货币经济的进一步发展，货币运动就逐步地独立于商品的运动，并最终形成自己的运动规律。于是，商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离，从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融
       　　市场的依赖，尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理，都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
       　　(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性，具体有两层含义。其一是，从全社会来看，任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。
       　　其二是，相对于一个特定的企业而言，企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下，其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节约资金占用。
       　　(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲，赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润，就没有长期存在的可能。然而，一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和或生产经营的需要，即便有利可图，也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以，现代企业不仅需要有获取利润的能力，而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
       　　(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响，就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托代理关系的出现。委托人与代理人之间需要处理的关系虽然包括多个方面，但从委托人的角度看，最重要的莫过于其财务利益的实现。为此，不断改善和提高企业的财务绩效，确保委托人财务利益的实现，自然就成了代理人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是，对于上市公司而言，企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资，股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
       　　第二，财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也决不是单一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以，企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的，财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述，尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面，但因全局与局部总是相对而言的，某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征，也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;
       　　财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而，由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性，我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此，本文所采用的财务战略概念，虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
        　　三、财务战略的相对独立性：财务管理角度的考察 
        　　 根据现有的一般认识，现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点：(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性，决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作，财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
       　　从财务管理角度考察财务战略的相对独立性，亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说，哪些财务活动是具有战略意义的，哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为，恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征，而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点，那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题，亦即所谓的财务策略及战术问题，其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征，尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。根据上述财务战略内涵特征，我们基本可以列出一些主要的财务战略，尽管难于做到罗列齐全。当然，财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看，企业财务战略包括：融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看，企业财务战略包括：投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看，企业财务战略包括：不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看，企业财务战略包括：总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
       　　从上述财务战略问题的类别来看，财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么，这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说，企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言，尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴，尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务，但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分，如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题，就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。健康发展产生深刻的影响。与此相反，诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动，尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴，但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题，亦即“策略或技术性”的财务活动。所以，任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
        　　四、企业总体财务战略的类型及特征 
       　　美国著名战略管理学家弗雷德•;R •;戴维认为，企业战略包括以下四种类型，即：一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化，其中，纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制，加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场，包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指，增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的，且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指，增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业，以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分，以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业，将企业全部资产出售，以实现其有形资产价值。
       　　企业战略的具体形式是多种多样的。然而，从财务的角度来看，我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前述，财务战略与企业战略密不可分，但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以，财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为，从这一角度划分财务战略，总体上可以划分为以下三种类型，即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
       　　快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。 稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的.一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
       　　防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
        　　五、财务战略管理的基本特征 
       　　财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为，财务战略管理基本
        　　特征有以下三个方面： 
       　　其一是，财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为，每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确，则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说，只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
       　　其二是，环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开一定的环境分析，不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而，对于财务战略管理而言，环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在，财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”，而是面向未来，且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体，企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。
       　　其次，从企业顺利发展的愿望出发，企业战略从而财务战略需要保持相对稳定，然而，环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以，如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境分析的又一难题。再次，财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析，还必须是综合环境分析;不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境，而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后，财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征，但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。
       　　其三是，与企业战略管理的其它方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成，且也包括财务战略方案的实施与评价。由于财务战略方案的实施过程所需采取的具体“手段”———策略和技术———多与一般财务管理相同或类似，因此，将财务战略管理的研究重点偏于财务战略方案的形成也就有其适当的理由。而财务战略方案的评价，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要的环节。也就是说，
       　　广义的财务战略形成过程已经包含了财务战略评价。从这一意义上说，如同其它战略管理一样，财务战略管理也是一个连续不断的过程。
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5. 财务战略管理的概述

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

6. 战略财务管理的定义是什么？

战略财务管理：是指企业在分析理财环境的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业可筹集资源和对资源配置活动进行的全局性和长远性的规划，是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的筹划过程。

战略是企业经营思想的集中体现，财务战略是改变传统财务观点，以战略的眼光规划财务管理，高顿课程带您以企业战略为逻辑起点，全面参与企业战略的制定和实施，形成战略财务理念和体系。高顿多年来坚持传播正统财务理念，却又不拘于正统，厚积薄发，锐意创新，顺应科学发展与企业需求，带领您实现战略管理和财务领域的一次次变革。

知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。

7. 财务管理战略和战略财务管理有什么差别？

战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：全局性、外向型、长期性。
财务管理战略为企业战略提供理论基础，使企业的战略更加理论化。企业战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合企业的财务管理战略，实现企业的经营目标。

8. 企业财务战略的特征

 财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。