激励薪酬的分类

1. 激励薪酬的分类

按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。

2. 薪酬福利的激励作用有哪些

(一)调动员工工作的积极性与主动性
合理的薪酬对于员工在工作上的表现有着极大的激励作用，员工对工作有着很大的动力，提高了工作的效率与工作质量，保证了个人绩效的提升，进而促进了企业的绩效，员工在工作上的优秀表现，薪酬就会不断的增加，薪酬增加了，积极性与主动性又在不断提高，又能够很好的完成工作任务，这样循环往复，员工的工作积极性与主动性就能够长远的保持。
(二)加强企业的凝聚力
激励作用不仅能影响到个人，也能够影响到其他人，一个人通过薪酬激励而更好的完成工作任务，为自己在工作方面提供了很大的动力，渐渐的也会影响其他人，员工与员工之间达成了共同进步的目标，加强了员工与员工之间团结协作的能力，在此情况下企业就自然而然形成了向上力与凝聚力，通过激励机制，在促进企业员工的团结凝聚力发挥着不可替代的作用。
(三)帮助企业不断的吸引人才
拥有人才是企业提高竞争力的主要动力之一，对人才的招揽，再进行一定得培训，符合企业的对人才的要求，在薪酬方面对员工加以鼓励，避免了人才的流失，以及一定程度上避免?t工会跳槽的现象，让员工能够感受到在企业的有用之地，在企业能够最大化的提高自己的能力与发展空间，员工在企业中能够享受到其他企业所没有的福利，让员工能够尽心尽力为企业服务，企业在员工心里留下了很好的口碑，一传十十传百，企业的名声在外，自然而然的吸引着大量的人才，因此一个有效的激励机制是吸引人才的重要因素。

3. 薪酬都有哪些激励作用

1.薪酬具有维持和保障的作用
薪酬可以为员工提供基本的生活保障，满足员工衣食住行的需要以及其他生活娱乐和满足自身技能需要的支出。
2.薪酬可以改善绩效
通过给予员工薪酬的方式促进员工提高个人绩效，继而提高部门绩效以及组织绩效，并最终实现组织目标。
3.薪酬可以提高员工的工作积极性
薪酬激励是员工激励的一个重要手段，有利于激发员工的工作潜能，因为薪酬的发放既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来努力工作的工作预期，因而薪酬具有提高员工工作积极性的作用。

4. 企业薪酬绩效的激励方式有哪些？

薪酬激励机制一般包括以下几个途径进行激励：薪酬水平、薪酬结构、薪酬福利等方面进行激励。
（1）薪酬水平激励很简单，如果是公司核心岗位和核心人才，一般都是保证薪酬水平在高分位值上才能保证激励人才，而对于常规岗位或者外部很容易获取的岗位，则采取中分位水平，既能激励员工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬结构方面，主要是根据岗位的类型进行划分，例如对于高层管理人员，一般都是基本工资+绩效工资+利润分享，主要是确保高层薪酬分配和公司整体发展情况挂钩，从公司的整体效益发展上获利。而对于职能科室如财务、人资则采取岗位工资+绩效工资，主要通过岗位价值和工作表现进行薪酬激励，对业务类岗位如研发、销售等，则主要是基本工资+绩效奖金，根据业绩表现来发放薪酬，高业绩高奖励，来激励员工。
（3）福利是薪酬的一种补充性质的激励方式，例如午餐补贴、生日补贴，主要通过员工关怀性质进行激励；
除了这些薪酬常规的激励方式，薪酬激励还有很多灵活化的方式，如果股权激励、延期支付、企业年金等。

5. 薪酬激励应该从哪些方面入手

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

6. 薪酬激励的有效激励

有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：1、基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。2、灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。3、自助式福利体系。在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择实际上取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。 菲尔德法能解决的问题自动自发的工作管理人员不能离职客户系统健康不能私做私活业务员要有上进心降低营销成本团队协作菲尔德法的提成比例菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：1、服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成）2、代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%3、快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%4、工业品按产品毛利润比率测算菲尔德法产生的效果1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例2、员工争当干部，批量生产干部3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益 “业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：（A）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。（B）班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。（C）收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。（D）特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。

7. 合理的薪酬激励机制的特征有哪些

　　一个合理的薪酬体系必须具备以下几个特点： 　　1、战略导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并 挽留优秀员工， 但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并 最终促使战略目标得以实现。 因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导 向。 　　2、岗位平衡性。岗位平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力 两个方面。 内部公平是指企业的薪酬能够反映出公司内部不同职位及不同员工的 相对价值和贡献。 外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公 司发展需要的、比较稳定的员工队伍。 　　3、结构灵活性。薪酬体系必须具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬 留下余地。此处所谓的灵活性，既可能是结构性的（如可以调整基本工资和绩效 工资、 工资和福利等组合） ， 也可能是机制性的 （如调整员工工资的条件和时机） ； 既可能是临时性的（如确定员工年终奖金） ，也可能是长期性的。 　　4、问题针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易出现单向思维的 倾向，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发建立企业的薪酬体系，对企 业员工的需求了解不多或不相适应。事实上，企业员工对薪酬的需求和愿望是多 种多样的，只有通过深入的调查和系统的分析，才能找到解决问题的全面答案， 设计出合理的薪酬体系。

8. 合理的薪酬激励机制的特征有哪些

一个合理的薪酬体系必须具备以下几个特点：
1、战略导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并
挽留优秀员工，
但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并
最终促使战略目标得以实现。
因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导
向。
2、岗位平衡性。岗位平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力
两个方面。
内部公平是指企业的薪酬能够反映出公司内部不同职位及不同员工的
相对价值和贡献。
外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公
司发展需要的、比较稳定的员工队伍。
3、结构灵活性。薪酬体系必须具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬
留下余地。此处所谓的灵活性，既可能是结构性的（如可以调整基本工资和绩效
工资、
工资和福利等组合）
，
也可能是机制性的
（如调整员工工资的条件和时机）
；
既可能是临时性的（如确定员工年终奖金）
，也可能是长期性的。
4、问题针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易出现单向思维的
倾向，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发建立企业的薪酬体系，对企
业员工的需求了解不多或不相适应。事实上，企业员工对薪酬的需求和愿望是多
种多样的，只有通过深入的调查和系统的分析，才能找到解决问题的全面答案，
设计出合理的薪酬体系。