pmp的五大过程组和十大知识领域以及49个子过程

1. pmp的五大过程组和十大知识领域以及49个子过程

先上图
  
 
  
                                                                                  
 
  
  
 其中，纵轴对应的是PMP的10个知识领域，分别是 ：
  
  整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、干系人管理  
  
 每一个知识领域，都会经历5个过程阶段（即5个过程组），分别是：
  
  启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组 
  
 10个知识领域就像10条生产线，历经5道工序，制造出各种“可交付成果”。
  
 表格标题中有 操作膝板（Lapboard） 字样，通常车间主任会拿着膝板检查工序、飞行员也会拿对照膝板检查飞机状态。
  
 当然，项目的定义就是“一次性的创新性工作”，项目面临的情况，往往比有序的生产、机械的飞行前检查复杂的多。
  
 但项目经理依然需要在复杂的情况中，用规范的PMP流程指引项目走在有序的轨道上，逼近有价值的可交付成果。这是这份《项目管理操作膝板》的意义。
  
 相关参考链接：
  
 https://zhuanlan.zhihu.com/p/26764376
  
 https://blog.csdn.net/jiaov/article/details/85763696

2. PMP五大过程组具体内容？

PMP主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。
一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；
二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；
四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；
五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。

3. PMP五大过程组是什么？

PMP的项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
启动过程组Initiating 简写 IN。启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组Planning 简写 PL；规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

执行过程组Executing 简写 EX；执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

监控过程组Monitoring and Controlling 简写 MC；监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。

收尾过程组Closing 简写 CL。收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。 本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系。

4. 关于PMP项目管理的正确思维方式有哪些？

正确思维方式有以下几点：
1、同时关注结果和过程
2、以干系人管理为中心：满足干系人的需求和期望并最终使干系人满意。
3、防止镀金：在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延。
4、避免光环效应
5、预防胜于检查
6、积极主动面对问题
7、要有风险意识
8、以不变应万变：项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。
9、前车之鉴，后事之师
10、因地制宜，权衡关系

5. pmp九大知识领域

pmp九大知识领域是什么，让我们一起了解一下？
 
 1、项目集成管理
 
 项目集成管理便是集合其他知识领域来完成一个完整的项目，集合其他知识领域管理项目从启动到收尾。
 
 2、项目范围管理
 
 范围管理便是确定完成目标，围绕项目的目标进行相关工作，涉及到完成哪些工作，所需完成范围的变更管理
 
 3、项目时间管理
 
 在项目启动之前通过系列方法进行项目所需时间的评估，制定单位时间内所需完成的工作，保障项目按照评估时间按时完成。
 
 4、项目成本管理 
 
 包括通过系列方法进行评估项目所需资源，同时在项目执行过程中合理利用资源，确保在所评估申请资源内完成项目。
 
 5、项目质量管理
  
 质量管理的首要目标是按照项目范围要求全部完成，同时不要缺或者多内容，满足各方的需求，同时确保质量无问题（理想状态），即交付物可以正常使用无问题。
 
   
 
 6、项目人力资源管理
 
 所谓资源是项目正常完成的一个保障，就是有效利用参与的项目人员，不能浪费人力资源或安排不合理。
 
 7、项目沟通管理
 
 所谓PM在90%的工作时间都在沟通，因此做好沟通是能够对项目完成能够起到事半功倍的作用，主要涉及对利益相关者的沟通。
 
 8、项目风险管理
 
 主要有项目的风险识别，风险分析，风险解决，很难也很锻炼人，非常有意思的一块内容。
 
 9、项目采购管理
 
 是通过向组织外部进行采购一些产品或者服务来弥补项目所需，我在的组织是以输出为主，更多的是跨部门合作。

6. PMP五大过程组是什么

PMP主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。
一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；
二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；
四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；
五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。
在实际的工作中，我们不能用纯直线思维去理解项目管理各过程组之间的关系，各过程组之间在很大程度上可能存在相互交叠，甚至并行展开的情况。例如，执行过程组与监控过程组通常是并行开展的，但监控过程组并不仅仅是针对执行过程组，而是会针对其他所有过程组，因为任何工作都需要监控。
另外，每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。一是每次都在更加详细的程度上进行，这是由项目的渐进明细性决定的。二是在下一个过程进行期间，发现有必要重新进行上一个过程，例如根据执行过程的情况来调整项目计划安排，这就意味着重新进行了一次规划过程。

7. PMP知识领域

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   变更控制流程：
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   项目范围：有时包含产品范围，交付具有规定相遇功能的产品。服务或成果而必须完成的工作；完成情况根据 管理计划 衡量
   产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能；完成情况根据 产品需求 衡量
    与范围有关的文件： 
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   工作分解结构：
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   范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）
   镀金：超出范围定义，主动增加额外的工作而得不到任何经济补偿的行为
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   进度规划方法：关键路径法、关键链法
   进度编制工具：进度模板、项目管理软件
   进度模型（进度计划草稿，被批准后就是项目进度计划，也就是项目进度计划的前身）
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   收益递减规律：当持续加大投入资源时，当达到收益平衡点时，收益就会持续下降。（举例：卖牛肉面）
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   关键法：
   关键链法：
   最早与最迟时间
   顺推：MAX（EF1，EF2。。。）
   倒推：MIN（LS1，LS2。。。）
   自由时间：FF = ES（后一节点） - EF（当前活动）
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   核心概念：
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   估算成本单位：通常用某种获取单位，如美元、欧元、人民币等；但有时也采用其他计量单位，如人时或人天数，以消除同伙膨胀的映像，便于成本比较
   估算过程是渐进明细的：启动阶段可得出项目的粗略量级估算（ROM）：-25%-+75%；随着信息越来越详细，估算区间可缩小为：-5%-+10%
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    变更管理： 
    控制成本&进度： 
    监督绩效： 
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    质量： 在功能相等的情况下进行比较
    等级： 功能多少叫做等级
    精确： 精密程度的度量，重复测量的结果非常聚合，离散度很小
    准确： 对正确性的评估，测量值非常接近实际值
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    问题解决： 
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   特克曼阶梯理论：
   非正式沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系；团队建设是持续性过程
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   沟通渠道计算：n X（n - 1）/ 2
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   风险态度：风险承受力、风险偏好、风险临界值
   已知风险：项目团队能够识别和分析的风险；也就是风险事件、概率和影响都知道的风险
   未知风险：指无法进行主动管理的风险，就是风险事件、概率、影响这3个要素至少有一个不知道的风险
   概率影响矩阵：
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8. pmp团队形成的五个阶段

　　团队发展的五个阶段是：组建期（Frming）、激荡期（Strming）、规范期（Nrming）、执行期（Perfrming）和休整期（Adjurning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
　　1.组建期——项目小组启蒙阶段
　　项目团队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
　　团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
　　团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
　　2.激荡期——形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面
　　项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
　　团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
　　项目领导指引项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差异，相互包容。
　　3.规范期——规则，价值，行为，方法，工具均已建立
　　项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
　　团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增加。
　　团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。
　　4.执行期——人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
　　项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
　　团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度。互助协作。
　　项目领导让团队自己执行必要的决策。委任式领导。
　　5.休整期——任务完成，团队解散
　　项目团队。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
　　团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。