企业财务管理案例分析

1. 企业财务管理案例分析

 企业财务管理案例分析
                       　　随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!
    
         　　中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
       　　这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。
       　　诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
       　　第一，是其中国区财务战略目标的确立;
       　　第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;
       　　第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
       　　第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?
       　　诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
       　　集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
       　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
       　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?
       　　这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
       　　在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;
       　　在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
       　　这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
       　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
       　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
       　　经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
       　　接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
       　　但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?
       　　因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
       　　这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
       　　上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
       　　四条线的完善财务管理体系架构
       　　第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
       　　实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。
       　　第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。
       　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。
       　　第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括　　※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
       　　※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
       　　※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
       　　※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。
       　　※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
       　　※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
       　　上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
       　　第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。
       　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。”
       　　由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：
       　　1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;
       　　2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;
       　　3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;
       　　明确的中国地区财务管理战略目标
       　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
       　　这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
       　　从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。
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2. 财务管理案例的介绍

财务管理案例是全国高职高专教育“十一五”规划教材。本书是在第二版的基础上修订而成的，分为八章。本书适用于高等职业院校、高等专科院校、成人院校、民办高校及本科院校举办的二级职业技术学院会计类专业教学，也可供五年制高职、中职学生使用，并可作为社会从业人士的参考读物。

3. 上市公司财务管理的介绍

《上市公司财务管理》是刘李胜编著的一本图书。主要内容是做好投资决策、筹资决策、资产管理决策和股利分配决策（也有学者把股利分配政策划为筹资决策范畴），为公司管理层做出全面经营决策提供依据和支持。 国际先进的公司财务管理理论在20世纪90年代初期传人我国，现已被广泛运用于我国上市公司经营管理实践。

4. 财务管理案例的内容简介

第一章筹资决策案例，主要介绍了发行可交换公司债券、首次公开发行股票、增发新股、发行可转换公司债券、配股筹资等内容；第二章公司治理与资本结构案例，主要介绍了如何判断企业公司治理有效性、资本结构合理性和债务管理等内容；第三章投资决策案例，主要介绍了发行股份购买资产、要约收购和股权投资等内容，并分析了投资管理中的现金流量；第四章资产营运案例，主要介绍了控股股东大量占用公司资金对公司的影响和企业出售资产等内容；第五章收益分配案例，主要介绍了收入确认、亏损的成因、股权激励和股利分配政策等内容；第六章财务预算案例，主要介绍了如何编制财务预算等内容；第七章财务分析案例，主要介绍了资产负债表分析、利润及利润分配表分析和财务报表综合分析等内容；第八章成本费用控制案例，主要介绍了成本控制的两种方法、分析了公司管理费用变化的原因等内容。

5. 上市公司财务报告解读与案例分析的图书目录

第1章 导论1.1 股海沉浮：让投资变得理性一些1.1.1 警惕股市风险1.1.2 识会计，看报表，做积极的投资者1.2 财务报告：借我一双慧眼吧1.2.1 慧眼识报表1.2.2 财务报告质量特征：用户的需求，会计的追求1.2.3 另类财务报告：为什么受伤害的还是我1.3 如何阅读本书1.3.1 本书目的1.3.2 内容框架1.3.3 其他相关事宜第2章 财务报告概述2.1 新时期财务报告的目标定位2.2 关于财务报告的不同信息需求2.3 财务报告的内容框架2.4 财务报告的类型2.5 财务报表列报的总体要求2.5.1 对于会计准则的遵循2.5.2 明确的列报基础2.5.3 重要性和项目列报2.5.4 列报的一致性2.5.5 财务报表项目金额间的相互抵销2.5.6 比较信息的列报第3章 资产负债表3.1 树立资产负债表观念3.1.1 资产负债表观念的回归3.1.2 资产负债表观念的演变3.2 资产负债表的主要功能3.3 资产负债表的基本格式3.4 资产负债表分类列报方式3.4.1 资产项目的分类列报3.4.2 负债项目的分类列报3.4.3 所有者权益项目的分类列报3.5 资产负债表具体项目及其解读3.5.1 资产项目3.5.2 负债项目3.5.3 所有者权益项目第4章 利润表4.1 利润表概述4.1.1 剪不断的“利润情结”4.1.2 利润表的用途4.1.3 利润表的基本结构4.2 利润表内容详解4.3 稀释每股收益的核算原理透析4.3.1 稀释每股收益的意义4.3.2 稀释每股收益核算的“谨慎性”原则4.3.3 多项潜在普通股的稀释性程度及其排序释疑第5章 现金流量表5.1 现金流量表概述5.1.1 关于“现金为王”的启示5.1.2 何谓现金流量表5.1.3 现金流量表的地位与作用5.1.4 现金流量表的基本结构5.2 现金流量表主表：直接法项目列报分析5.2.1 经营活动产生的现金流量5.2.2 投资活动产生的现金流量5.2.3 筹资活动产生的现金流量5.3 补充资料：间接法的逻辑架构分析5.3.1 总体架构分析5.3.2 两类混合影响因素的不同协调机制第6章 股东权益变动表6.1 股东权益变动表的思想动因：全面收益观6.2 股东权益变动表概要6.2.1 何谓股东权益变动表6.2.2 股东权益变动表的地位和作用6.2.3 股东权益变动表的结构和内容6.3 股东权益变动表项目解读与分析6.3.1 项目解读6.3.2 项目分析要点第7章 财务报告附注信息披露7.1 见证“附注时代”7.1.1 附注的意义7.1.2 关于附注时代的辨证观7.2 附注内容提要7.2.1 附注内容安排及其作用7.2.2 财务报告附注的主要内容7.3 分部报告7.3.1 附注披露分部报告的意义7.3.2 报告分部的确定7.3.3 分部报告的信息内容7.3.4 主要报告分部信息披露7.3.5 次要报告形式下分部信息的披露7.3.6 其他披露要求第8章 财务报告分析工具箱8.1 财务报告分析工具的应用基础8.1.1 工具：目的与手段的统一8.1.2 确立财务报告分析评价标准8.2 水平分析法8.2.1 何谓水平分析法8.2.2 水平分析工具的使用方法8.3 垂直分析法8.3.1 何谓垂直分析法8.3.2 垂直分析工具的使用方法8.4 趋势分析法8.4.1 趋势分析法的意义8.4.2 趋势分析法的一般程序8.5 比率分析法8.5.1 比率分析法的意义8.5.2 关于比率分析指标8.5.3 如何使用比率8.6 因素分析法8.6.1 因素分析法的意义8.6.2 因素分析法的一般程序第9章 财务指标分析9.1 财务指标概述9.1.1 财务指标的含义9.1.2 财务指标的分类9.2 盈利能力与财务效益状况9.2.1 关于盈利和盈利能力9.2.2 净资产收益率9.2.3 总资产报酬率9.2.4 销售（营业）利润率9.2.5 成本费用利润率9.2.6 资本收益率9.2.7 盈余现金保障倍数9.3 资产质量与资产运营状况9.3.1 资产质量与资产运营的内涵9.3.2 总资产周转率9.3.3 应收账款周转率9.3.4 流动资产周转率9.3.5 存货周转率9.3.6 资产现金回收率9.3.7 不良资产比率9.4 偿债能力与债务风险状况9.4.1 偿债能力与债务风险概述9.4.2 资产负债率9.4.3 已获利息倍数9.4.4 流动比率9.4.5 速动比率9.4.6 现金流动负债比率9.4.7 带息负债比率9.4.8 或有负债比率9.5 发展能力与经营增长状况9.5.1 增长与发展能力概述9.5.2 销售（营业）增长率9.5.3 销售（营业）利润增长率9.5.4 总资产增长率9.5.5 技术投入比率9.6 上市公司特有指标9.6.1 每股收益9.6.2 市盈率9.6.3 每股净资产9.6.4 市净率9.6.5 股利支付率第10章 综合绩效分析与评价体系10.1 综合绩效评价概述10.1.1 综合绩效评价的含义10.1.2 综合绩效评价体系的内容构成10.1.3 公司综合绩效分析与评价体系的主要类型10.2 杜邦财务分析体系10.2.1 杜邦财务分析体系的内涵10.2.2 关于杜邦分析体系的科学性认识10.2.3 传统杜邦分析体系的局限性10.2.4 对杜邦财务分析体系的改进10.3 企业综合绩效评价体系10.3.1 综合绩效评价体系的主要内容10.3.2 评分标准10.3.3 综合计分办法第11章 案例分析11.1 沈阳机床股份有限公司年度财务报告案例分析11.1.1 公司概况11.1.2 财务报告基本数据分析11.1.3 财务分析11.1.4 综合评价11.2 万科企业股份有限公司年度财务报告案例分析11.2.1 公司背景及其总体发展概况简介11.2.2 财务报告精要数据解析11.2.3 上市公司的债务风险状况和财务风险预警分析11.2.4 上市公司综合财务体系分析11.2.5 综合评价11.3 青岛海尔集团公司年度财务报告案例分析11.3.1 企业背景分析11.3.2 财务报表整体分析11.3.3 财务指标具体分析11.3.4 综合分析

6. 财务管理案例分析的内容简介

全书共分为7篇，由23个案例组成，分别从财务管理基础、筹资管理、资金日常管理、投资管理、成本管理、内部控制及其他财务管理角度对企业财务管理实务进行分析评述。本书案例涉及20余家企业，其中包括建设银行、邯郸钢铁、四川长虹、TCL集团，海尔集团、宝钢股份、中国石化以及美国通用汽车公司等知名企业。我们相信。通过对这些企业的典型财务管理案例的分析，能够带给读者丰富的信息与有价值的启示。本书可以作为高校财务管理专业的案例教材或者课外参考书，给学生更多关于财务管理的感性知识；当然也可以作为实际财务管理者的参考读物，为管理人员的工作指明正确方向，提高企业财务管理的效率与效益。

7. 财务管理案例分析的作者简介

王棣华，1962年生，男，江苏沭阳人，东北财经大学教授。 主要研究领域为财务、会计、审计，取得多项科研成果，并已获奖30余项。 独立出版学术著作1部，合著6部。 先后在《会计研究》、《财务与会计》、《国有资产管理》、《南开管理评论》、《中国审计》、《中国注册会计师》、《中国内部审计》等杂志上发表论文300余篇。 主持完成国家级课题1项、省部级课题3项，其他课题5项。 兼任中国会计学会财务成本分会理事、中国成本研究会理事。