如何培养核心竞争力

1. 如何培养核心竞争力

2. 什么是核心竞争力，如何提高核心竞争力

 什么是核心竞争力，如何提高核心竞争力  核心竞争力就是相比竞品最大的优势，这个优势同时也是消费者的细分痛点。想要通过核心竞争力，首要是找到产品的定位，产品的优势是什么， 目标用户是哪些人群，在充分了解市场和消费者后，针对性优化产品和服务。一是要对市场了解，通过大数据分析销售趋势、竞品属性和趋势，二是了解消费者，决策狗从评价文本数据中分析消费者的关注热点、不满分析、产品评价、品牌印象
  什么是核心竞争力？  转载以下资料供参考  企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。  （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。  （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？  （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。  （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。  （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。  （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。  （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。  （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。  （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。  这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。
  
  核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。  企业核心竞争力的识别标准有四个：  1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显着地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。  2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。  3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。  4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
  
   
  在1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。  此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。  Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。"  国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
  什么是企业核心竞争力，获得核心竞争力的要素  企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。  获得核心竞争力的要素;  1、资源  资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个程控交换机制造商来说，内部资源包括胜任工作的职工，先进的研发设施和投入，充足的资金，现代化的设备，以及有效的信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式，从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(Seppanen，2002)。企业可以在价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛，没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源，外购和合作是必要的。  2、技能  能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理  3、经济与核心竞争力  技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发，就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求，避免产品投放市场之后再做修改，可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计在创新过程早期就已完成，但作为一种定制化产品，在集成和安装之前，还必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善，加之安装、开通、调试和维修均在用户局进行，因此，密切用户与制造商联系(userproducer linkages)至关重要。
  什么是核心竞争力？建立团队核心竞争力的要素是什么？  核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。希望能够帮助你
  苏宁的核心竞争力与非核心竞争力是什么  现在有竞争力吗？
  个人觉得苏宁和国美只是在特殊环境下适应市场发展起来的公司。自身的竞争力或是有别于行业内公司的“形象”或竞争力，还真没看出来。
   

3. 什么是核心竞争力？如何打造核心竞争力？

什么是核心竞争力？对于这个问题，我的思考是：
  
   核心竞争力一定是自己的优势，一定是细分领域的头部，一定是有意义的，并且是快乐的  [呲牙][呲牙] 跟三圈交集（成功因子）的理念非常相似
  
 那么要如何打造核心竞争力？具体的下一步行动又是什么？
  
 我的思考🤔 ：
  
 1、从自身实际出发，  运用回馈分析法 反思自己的优势（核心竞争力）可能是什么，先写下来  。
  
 2、然后在接下来的  一年维度去践行和确认自己的优势。  
  
 3、通过 持续不断地践行、反思、计划 ，找到自己的优势，并持续打磨优势，做到细分领域的头部 
  
 接下来的下一步行动是什么？
  
 先培养耐心，拒绝速成！克服自己内心的浮躁🤔 🤔 💎 💎
  
  寻找优势，打造核心竞争力是一项长期的事业 ，一开始可能会非常的艰难，但是一旦找到优势，并形成核心竞争力，我们的能力将会得到快速的提升，也会带动影响力，财富的巨大升级！所以，我们一定要去寻找优势，打造核心竞争力，这是我们的人生方向！

4. 核心竞争力是什么？如何提升核心竞争力？

知名主持人蔡康永写过一篇博客，说台湾的父母都喜欢说一句话：这有什么用？孩子说“我想学唱歌”，父母就问“这有什么用？”孩子说“我会弹巴赫了”，父母说“这有什么用？”蔡康永说，他很辛运，自己的父母从不这样问。因为父母也喜欢做一些无用的事，他们会问“喜不喜欢、漂不漂亮？”在父母的这种熏陶下，蔡康永喜欢上了很多无用的事，成就他的主持生涯。
他在文章的最后说：“我的成长让我相信，那些看起来没什么用的东西，往往才是我们人生的珍宝。”

1. 人的核心竞争力，超过一半来自不紧急的事情中国人什么事都讲究一个“实用”，从小到大，总有人把我们遇到的一些人和事分成“有用”和“无用”两类。好比小的时候，你说喜欢画画，父母会说只有认真读书才有出路，其他都是没用的。在很多人的眼中，如果是“没法早短期内得到结果”或是“眼下没有直接的利益”，大家就会很直接的认为它是无用之物。
但实际上，这世上很多“大用”，都是从看似无用的事物中衍生出来的，当我们急功近利的拒绝所谓的“无用”时，其实就相当于放弃了隐藏在器重的“大用”。
2. 儿时读过的闲书，会变成今日谋生的饭碗高晓松出身在书香世家，他在《鱼羊野史》中说：但是我家里有好多书，连走廊里都摆满了书。我常常随手捡起一本书，一看就是一个下午。对我而言，读书就像吃饭。
也正是因为他从小的日积月累，20多岁的高晓松就已经写出了90年代最好的校园民谣。记得以前看到过一个问题：我读过很多书，但后来几乎都忘了，那么阅读的意义何在呢？有人回答：我们每天吃饭，但最后还是会饿，但是吃饭是生存的必要步骤，读书也是同样的道理。

3. 一个人能走多远，要看他和谁同行股神巴菲特说“没有芒格，就没有我巴菲特。”芒格可以说是成就了巴菲特的一个存在，所以后来巴菲特总结说：
一个人能走多远，要看他与谁同行。与智者唯有，你就会不同凡响；与高人为伍，你就能洞察一切。而我们国家著名的哲学家孔子也说过类似的话，“三人行必有我师焉，择其善者而从之。”这都说明跟对人十分的重要。

4. 一个人审美水平的高低，决定了他的竞争力水平乔布斯的家里，只有一张爱因斯坦照片、一盏Tiffany桌灯、一把椅子和一张床，他说自己喜欢极简的生活。他把这种极简的审美，也到到了工作和设计中。发明iPhone4的时候，他只有一个要求：把最复杂最强大的功能最简单化。结果极简的iPhone4，一举开创了全球智能手机时代。有人说，越是高级的东西越简单，简到极致，便是大智；简到极致，就是大美。你喜欢极简生活吗？

5. 如何打造核心竞争力

高手的核心竞争力是怎样的？

6. 核心竞争力是什么?如何提高竞争力

正睿观点：企业存在的核心竞争力是客户认可

7. 如何培育企业核心竞争力？

１９９０年，美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文，提出了“核心竞争力是企业持续竞争优势之源”的观点。十几年来，这两位学者的观点广泛传播，对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响。努力培育核心竞争力，已经成为许多企业赢得竞争优势、实现发展壮大的重要手段。
那么，如何培育企业核心竞争力呢？这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。 根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。 核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。例如，美国数字设备公司曾拥有计算机硬件开发方面的专有技术，但由于对市场需求和竞争缺乏深入的了解和把握，最终被康柏公司收购。所以，在培育核心竞争力的过程中，单纯强调技术的作用是不够的，还需要在生产经营活动的多个方面实现协调与配合，有效整合内外部资源，进而形成强大的市场竞争能力。 盲目多元化会削弱企业核心竞争力。当企业发展到一定规模时，往往会面临是坚持专业化还是实行多元化的战略选择。在实践中，有的企业通过开展多元化经营增强了核心竞争力，而有的企业却事与愿违，不能取得满意的结果。多元化经营与核心竞争力之间关系密切，但两者要实现相互促进，还需要认清多元化的本质。概括地说，多元化分相关多元化和非相关多元化两种。其中，相关多元化能够将核心竞争力在相关业务之间传递，实现协同效应，节省大量资源；相比之下，非相关多元化由于难以实现与现有业务之间的协同，需要投入更多的资源，需要进入陌生的行业和市场，因而对企业各方面的能力要求都比较高，而且风险比较大。从现实情况看，我国很多企业恰恰选择了非相关多元化，由于在资金、技术、管理等方面的资源和能力不足，其结果往往不是增强而是损害了核心竞争力。因此，企业在多元化过程中应避免盲目性，增强针对性，特别要注意分析自己是否拥有必要的资源和能力，能否通过实施多元化战略，培育和提升企业核心竞争力。 培育核心竞争力不能急于求成。现在，有的企业以为经过三五年的努力，就能形成自己的核心竞争力，确立竞争优势。这是不现实的。普拉哈拉德和哈默强调，核心竞争力是企业内累积性的学识，是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力。根据他们的估计，形成一项核心竞争力大约需要１０到１５年时间。同时，核心竞争力具有动态性特点，会随企业战略和市场的变化而不断改变。企业核心竞争力的培育是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，包括学习能力、管理能力和创新能力等。这就要求企业克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正着眼长远、打好基础，通过不断提高运行效率和管理水平来提升核心竞争力和整体实力。

8. 如何培养自己的核心竞争力？