三只"灰犀牛"告诉我们危机都是如何爆发的？

1. 三只"灰犀牛"告诉我们危机都是如何爆发的？

7月中旬的全国金融工作会议之后，登上《人民日报》评论的“灰犀牛”一词开始“爆红”。各界纷纷揣测，刚熟悉了“黑天鹅”，“灰犀牛”又是谁？


其实，“灰犀牛”一词是用来比喻大概率且影响巨大的潜在危机。它最先出现在古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书之中。


因为灰色的犀牛体型笨重、反应迟缓，你或许能看见它在远处，却毫不在意它的威胁，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。所以，“灰犀牛”相较于总令人意想不到的“黑天鹅”而言，是一种更具有可预见性和必然性的风险，往往在一系列警示信号和迹象之后出现。
看到这里，或许我们能感觉出来，“灰犀牛”其实非常普遍，在很多领域都可能出现。接下来，我们可以通过几个例子，来了解“灰犀牛”是如何“发威”的，它的“威力”又有多大。

美国次贷危机
“最著名的灰犀牛”，恐怕要属美国次贷危机了。
2007年4月，美国第二大次级抵押贷款机构——新世纪金融公司向法院申请破产保护，美国次贷危机随后一发而不可收，进而引发了全球性的金融风暴。
渥克称，2007年至2008年的那一场金融风暴对某些人来说是“黑天鹅”性质的事件，但对大多数人来说，风暴是众多“灰犀牛”汇聚的结果：
国际货币基金组织和国际清算银行在危机发生前，不断发出警告；
2004年，一份联邦调查局（FBI）的报告提醒人们提防抵押欺诈的大范围爆发；
2008年1月，世界经济论坛的风险报告指出，预期的房地产市场衰退、流动性资　　金紧缩和居高不下的油价都实实在在地发生着，推高了经济崩溃的风险性。但这份报告却未能引起集结在达沃斯论坛的经济领袖们的重视；
2008年的G7峰会上，时任法国财政部长克里斯蒂娜拉加德提醒人们注意：一场金融界的海啸即将到来；
圣路易联邦银行总裁威廉•普尔和路易斯安那州的议员理查德•贝克曾预言房利美和房地美将出大问题；
……
美国次贷危机的爆发根源于房地产泡沫的破裂。美国社会的“消费文化”，不恰当的房地产金融政策，以及长期的宽松货币政策环境共同催生了这一危机。其实，早期的警示信号就摆在那里，也有人准确地接收到了这一信息。盖洛普投资者信心指数在2000年1月高达178点，但是在2007年中期时从95点开始骤降，到2008年雷曼兄弟公司倒闭前夕，只有15点。但是，银行家们明明已经了解到次贷危机的风险，却仍然不肯从这种充满风险的投资中收手。
为何看到了“灰犀牛”还是无动于衷？渥克认为“错误的思想动机和对个人利益的误判会极大地助长人们抗拒行动的天性。”她还进一步指出，现代金融、政治体系倾向于鼓励那些忽视风险的冒险行为，绝大多数商业活动都紧紧盯住短期利益，拒绝做长期的战略考量。

柯达的衰落
还有一个人们比较熟悉的例子，就是柯达。
胶卷时代，柯达曾占据全球2/3的市场份额，几乎成为摄影的同义词，拥有全球超过14.5万名员工，地位相当于今天的苹果或谷歌。很多人以为，柯达的衰落是因为数码相机市场井喷式增长，数码技术青出于蓝而胜于蓝。但讽刺的是，数码影像最早是由柯达公司进行试验和研发的，到了1995年柯达公司开始制造数码相机，从那以后数码相机产品和技术才一路上升。
1975 年，柯达公司发明了第一台数码相机，但随后就将这项技术创新束之高阁，目的是保护其核心胶片业务；
20世纪90 年代，柯达的胶片业务开始下滑，它不得不开始正视技术创新问题，进入数码相机领域，并处于行业前列；
1994 年，柯达剥离了其和化学有关的业务，以此来偿付在进入数码领域时欠下的债务；
2000年底，胶卷需求开始停滞，柯达传统业务的收入缩水，并且来自亚洲的价格相对较低的数码相机开始出现，并且逐步抢占了市场份额，柯达市场份进一步减少；
2003年，柯达的转型终于开始，宣布放弃传统的胶卷业务，柯达大幅压缩化学胶片业务的投入，加大数码印刷市场开发的力度，并购了多家数字技术公司，但“江湖地位”不再，公司还是走向亏损；
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，但在随后遭遇了2008年的金融危机
……
对于柯达的不幸，人们给出了各种各样的解释，而且大多数都把问题归咎于柯达领导层没能快速发现并接受其行业的新变化。但问题是，如果快速发现并且接受了行业新变化，就一定能改变柯达的命运吗?其实，柯达事件并不是低概率的黑天鹅事件，而是高概率的灰犀牛事件，当时可能无法预知危机的细节和准确的时间，但是巨大威胁的整体轮廓就摆在面前，令人无法忽视。事前对于各种各样的警示信息，是否尽早识别，提前做好防范才是关键。除了柯达，没能及时应对灰犀牛式危机的公司不胜枚举：安然公司、黑莓公司、三星手机爆炸危机……漠视灰犀牛的结果真是令人不胜唏嘘。

切尔诺贝利核电站事故
还有一个非常“惨痛”的案例，那就是切尔诺贝利核电站事故。
1986年4月26日，在前苏联治下乌克兰境内切尔诺贝利核电站发生了一起核子反应堆爆炸事故。该事故被认为是历史上最严重的核电事故，也是首例被国际核事件分级表评为第七级事件的特大事故。最初事故原因被界定为操作人员严重违反操作规程，很多人认为这是一次“黑天鹅”事件。但是，当事故调查结果逐渐浮出水面后，才发现这次事故也是典型的“灰犀牛事件”。
切尔诺贝利核电站反应堆本身就存在设计缺陷，1984年缺陷就已在内部被指出过, 但一直没有改进。
反应堆操作人员经验匮乏：厂长只具有燃煤发电厂的训练经历和工作经验；副厂长是核能专业，总工程师来自一个常规能源厂，副总工程师也仅仅有一些小反应堆的经验。
核电站发生爆炸后，苏联官方并没有高度重视，因此反应力迟缓，事故48小时之后，一些距离核电站很近的村庄才开始疏散。
爆炸后，现场附近已经测出了超过致命量的核辐射，但是专家却迟迟未能给出结论，官方出于群众可能过度恐慌的考虑，也未将全部真相告知群众。
……
就这样，最终导致了惨重的后果。根据相关数据显示，这次事故造成受伤和死亡人数达九万余人，经济损失也达数千亿美元。很多潜在的风险其实早有显现，但是并未受到重视，当事故发生之后才后悔莫及。
三个案例都是惨痛的教训，米歇尔•渥克的书中进行了总结，人们面对“灰犀牛”时经常会有五个阶段的错误反应：
第一阶段是否认，不愿意去接受；
第二阶段是混日子，得过且过，推给未来；
第三阶段是开始反应，尝试去回应；
第四阶段是惊恐，意识到已经大祸临头；
第五阶段是崩溃，行为已无力改变。
另外她也提出了六条应对策略：
　1）要承认危机的存在。
　2）要定义“灰犀牛”风险的性质。
   3）不要静止不动，也就是不要在冲击面前僵在原地。
　4）不要浪费已经发生的危机，要真正做到从灾难中吸取教训。
   5）要站在顺风处，眼睛紧紧盯住远方，准确预测远处看似遥远的风险，摒除犹疑心态，优化决策和行动过程。
   6）成为发现“灰犀牛”风险的人，就能成为控制“灰犀牛”风险的人。
灰犀牛事件的危险性不在于它的出现不带征兆，而是在其征兆出现的时候，人们往往倾向于“视而不见”，并采取拖延、得过且过等“鸵鸟战术”作为应对。如此，灰犀牛最终发动凶猛进攻，导致出现严重后果。过去的那些教训警示着我们，未雨绸缪，防患于未然是多么重要。
提前做好防备，做好控制，就能可以让风险降到最低限。

2. 灰犀牛危机

很多次听到人们谈论灰犀牛危机，我一直不是非常清楚，于是特意学习学习，分享如下：
  
 灰犀牛本指生长在非洲草原，是体型仅次于大象的陆地动物。虽然反应迟缓，但一旦被惹怒，在直线奔来、重达两三吨的灰犀牛面前，几乎所有人都会石化掉，所以用它来比喻大概率且影响非常大的潜在危机。
  
 与之相对应的黑天鹅则是指发生的概率很小的风险事件。
  
 灰犀牛随机不是随机突发事件，是在一系列信号和迹象之后出现的大概率事件，具有普遍性以及杀伤力。人们大多知道危机一定会来，却往往缺乏行动，在危机来临前不作为或无所作为。
  
 灰犀牛理论所表现的现象就是：拒绝承认明显的灾难危机。
  
 灰犀牛事件的表现通常分为五个阶段:
  
 1、抵触与否认:能看到危险存在的信号，但视而不见。
  
 2、得过且过:这些危机之前已经发生过，且司空见惯，目前还没发生，那就这样吧。
  
 3、分析诊断:望闻问切，既然危险已经来临，那就先观察它吧，因为我们不能分辨出它属于哪一类型的灰犀牛。
  
 4、恐慌：当我们拖拖拉拉、犹犹豫豫，足够靠近观察它时，它已经令人望而生畏、开始主动攻击，具有巨大的杀伤力。
  
 5、采取行动或者崩溃：危机的扩散速度与程度总是很快，让人望尘莫及。
  
 伟大领袖毛泽东主席曾说过：战略上藐视敌人，战术上重视敌人。前者是说要克服畏难心理，争取主动权，又或者说谁在战术上藐视敌人，谁就只有死路一条。
  
 在面对不确定性的风险，做最好的预想，做最坏的打算，就不会出现为一睹“灰犀牛”的芳容而不顾潜在风险，而当犀牛发动攻击时，又惊慌失策手足无措的被动局面。
  
 面对危机的发生，消极等待绝对不是最好的选择，快速对形式做出判断并且采取行动才有可能化险为夷。
  
 其实，每个人都明白，面对复杂的问题越早着手，越容易解决问题，成本越小，因为未雨绸缪远胜过亡羊补牢。
  
 但是理论再完美，不被付诸实践也是白费。就像大家不想听到坏消息，甚至听到了也会采取充耳不闻的态度，甚至讨厌那些喜欢预言的人，因为会感到压力和不舒服。
  
 躲避灰犀牛式危机的侵扰，最好的办法就是彻底越过恐慌期，把否认抵触情绪转化为接受危机的存在，把拖延转化成积极制定行动计划，避开恐慌阶段，尽快进入行动阶段。
  
 如果不幸被灾难重创，也要利用危机这个不可浪费的宝贵资源，依然重整旗鼓，重新出发。
  
 对未来的不确定性，大多数人心中多少有些焦虑，如果你知道并掌握灰犀牛的现象，就能更从容应对大概率危机，规避风险，化危机为机会。
  
 从未知到已知，从情感到理性，从最坏到最好，学会识别灰犀牛，学会做远期计划，学会面对你的灰犀牛式危机。

3. 灰犀牛事件的危害性多大？

4. 灰犀牛事件，大概率产生的事情

 灰犀牛事件是大概率产生的事情，并且事件一旦出现将带来极大影响，而金融市场的黑天鹅事件和灰犀牛事件有着相辅相成的关系。黑天鹅事件是产生的概率 较小的事情。  “灰犀牛”是一种大概率困境，在社会各行各业持续开演。 
  灰犀牛事件的防范策略    
   1  、要认可 危机的存在；
   2  、要 定义灰犀牛风险的特性；
   3  、不 要 要静止不动 ，也就是不要在冲击面前僵在原地不动；
   4  、不 要消耗已经产生的 危机 ，要真正的做到从灾祸中吸取教训；
   5  、要立在顺 风处，牢牢地盯紧远处，精确预测分析远方看似漫长的风险，去除犹豫心态，提升管理决策和行动过程；
   6  、变成发觉灰犀牛风险的 用户，就能变成操纵灰犀牛风险的用户。
  灰犀牛的典型事件    
   1  、房价上涨：  2015  年 住宅商品房价格 是  2000  年的  3  .  32  倍， 办公楼商品房 是  2000  年的  2  .  72  倍，商业运营用商住楼是  2000  年的  2  .  93  倍。  2016  年之前，一线城市的涨幅已极其显著，  2015  年  6  月起，一线城市的房子价格开始了极其险峻的提高，不但增长速度远远高于二三线城市， 甚至 也远远高于一线城市历史涨幅。  2016  年，除一线城市推动房子价格暴涨外，二线城市如合肥、南京、苏州、厦门的楼价也逐渐疯涨，一线城市全年同期相比涨幅达到  30%  上下，二线城市后半年同期相比上涨幅度在  15%  左右。此后伴随着政府部门颁布各类限购限贷政策，一二线房市有一定的减温，但三四线城市房地产火爆， 一转负增长的颓势 ，做到  6%  左右的增长幅度； 
   2  、高杠杆：高杠杆主要分成三个一部分，公司高杠杆、 地方政府高杠杆和住户部门高杠杆。以往二十年中国实体经济单位一直处在加 杠杆的情况，  2016  年实体单位杠杆比率达到  2  .  27%  ，  2015  年在中国实体单位的利息费用是  GDP  总量的  2  倍，  2016  年这一数据为  1  .  4  倍，换句话说在中国的经济增加量都用以还款利息并且也有空缺。因为中国 地方政府以往长期运用地方融资平台融资，地方 政府隐性债务压力较重，  2016  年包括投融资平台负债的地方政府债务压力占  GDP  比例为  5  .  56%  。非金融企业负债中，有  70%  是国营和地方融资平台负债，而国企包括了 大量过剩产能部门，如钢材、有色、煤炭、基础化工等。

5. 风险——《灰犀牛》

 
                                           
    灰犀牛    灰犀牛指的是概率极大、冲击力极强的风险，而且是我们本应该意识到的风险。   灰犀牛的核心矛盾是：我们总是忙于处理近在眼前的犀牛，而忘记了正从远方奔来的犀牛。疲于救火，而忘记了防火。   灰犀牛的发展会经过“否认”“得过且过”“判断”“惊恐”“行动或崩溃”这五个阶段   灰犀牛的可预测性和决策倾向：   一些罕见的、后果极其严重的事件在某种程度上是可以被预见的。   当我们听到一些我们不想听到的事情时，我们会采取充耳不闻的态度；另外，人类的大脑结构让我们总是用乐观的眼光看待问题。   意识到思维的倾向性是十分重要的一步，在这个认知的基础上，人类的学习能力可以帮助我们在处理同预言的关系时会做得越来越好。一些专家会对自己的预测能力过于自信，并且很容易受到周围人的答案影响，结果导致预测结果很差。这时候就要合理调整自己的自信度。   决定预测准确性的三个因素。一是心理因素，例如，归纳性的推理能力，开明的思想，研究与自己意见相悖的观点的习惯；二是预测环境，包括用概率的方法去推理和关于逻辑依据的小组讨论；三是勤奋努力，对预测问题投入的时间和精力越多，得到的结果就越准确。实验证明：意识到自己过于自信或过于不自信后，人们能逐步提高自己的预测能力。
    灰犀牛的五个阶段的本后机制和应对策略     灰犀牛第一阶段：否认    “否认”是植根于人类性格中的一种防御机制，它让我们面对各种风险传递过来的信号时，能有喘息的机会。   有些时候，利益团体会利用人类拒绝承认危险的天性，努力阻止人们认知危险，要想办法战胜群体思维。   个人在意识到自身性格缺陷后，就可以自我调整；组织则需要增强决策者的背景多元化程度、克服群体思维来构建有效的信号接收与反馈体系，刻意地阻止认知倾向性，鼓励新思想和观点进入决策过程。   最重要的工作就是校正信号探测机制，有效识别揭示出潜在危机的信号。   台湾最大的餐饮连锁企业——王品集团，因为创新能力强而广受赞誉。这样持续的创新能力和王品公司广泛积极征求各方意见密切相关，它的创始人戴胜益（Steve Day）一直鼓励决策的多元化：该公司有25个品牌和部门领导组成的团队，每月向200多个圈外人士寻求意见，以此来帮助公司发现危险和机遇；公司还允许管理层成员匿名否决议案，只在极少数情况下，戴胜益才会利用自己的特权对公司决议实行独断。因此，创建于1993年的王品集团在短短20年内，就成为一家市值高达10亿美元以上的餐饮企业。这样的成绩与其良好的信号接收体系是分不开的。
    灰犀牛的第二阶段——得过且过    拖延症：我们在明知最后结果对我们不利的情况下，仍然把本该做的事情往后推迟，“今日复明日，明日还很多”，最后在deadline面前手忙脚乱、悔不当初。拖延症是个人或团体的自我管理出现了问题。   得过且过有时会产生严重的灾难性后果；即使不谈损失，不作为也会产生机会成本。   得过且过在某些情况下是最合理的选择，甚至是一种必要的折中方案。   改革现状会激化矛盾，让隐藏的内在冲突浮出表面，因此需要找到一个平衡点，既能让人们感受到处理危机的必要性和紧迫性，又不至于让冲突升级。   就认知、决策机制而言，得过且过大约有以下几种原因：   第一，采取行动躲避未来的更大灾难往往意味着现阶段的微小牺牲，这些牺牲是很难忽的；但不作为的成本和代价，短期内却几乎看不见。   第二，普遍存在一种神奇的文化思维：解决问题的方案最后关头自己就会出现。很多情节可以在电影里看到，但生活不是电影   第三，人类对“错误”的恐惧远甚于对不作为的恐惧。   第四，心理学家曾指出，人们觉得通过延长痛苦的时间来换取痛苦总量的减少。虽然长痛不如短痛，但处于危机中的人常常无法正确衡量“长痛”“短痛”哪个更令人痛苦。
    灰犀牛第三阶段：判断危机性质    不认清危机的性质和类型，盲目行动，有可能因祸得福，但更可能会犯错吃亏、大败亏输。   几乎所有的危机都会同时带来危险与机遇，正确认知危机的人才有机会将危机转化为机遇。主要有以下五类灰犀牛/危机：   第一类危机：危机的存在被人们广泛认可，解决方案也很清晰，却因为种种原因难以落实。通常问题的解决需要每个人都做出牺牲让步才能顺利解决，因此人们否认抵触的情绪很强烈，阻碍了进一步的行动。放任不管有时会发生变化，以新的形式反复出现，也就是反复出现的犀牛。或者变成发起冲锋的犀牛——灾难发展迅速，突然就来到我们面前，我们面临的问题从“慢性病”变成了“急性病”，留给我们处理的时间被极大地缩短了。   第二类危机：一种真正的危机，隐藏得相对深。这类危机包括元一犀牛式的危机和多米诺类的危机。元一犀牛式的危机指的是结构性问题导致的危机，这种危机通常会表现出各种“症状”，我们容易误把这些“症状”当成真正的问题，从而忽视掩埋在表象下的根源。例如，经济领域中的性别不平等、政治两极化等，都是隐藏在其他表象背后的根源性危机。多米诺类的危机是指一个危机会影响其他危机的爆发，比如水资源匮乏、健康等问题。第二类危机作为根源性或者引致其他危机爆发的点，需要被优先或连同其他危机一起处理，而不宜搁置。   第三类危机：危机的存在被广泛认知，却找不到合适的解决方案。我们通常说的难题、死结就是指这类危机。它们的特征就是常常带有根深蒂固的障碍，很难找到解决方案，如贫富不均问题和巴以冲突等。对这类难以达成一致的难题，人们的处理方案一般都是在治疗各种表面症状，头疼医头脚疼医脚，而不触及根本病因。   第四类危机：新出现的危机，这种危机此前从未有过。这类危机象征着新的因素和力量，主要包括科技创新带来的颠覆力量和难以定义的危机。应对这类危机需要积极主动地改变自己，保持灵活的态度；或者认清形势，在适当的时机优雅地退场。有时新事物引发的灰犀牛危机十分强大，以至于我们无法躲开它的袭击。停止无谓的对抗，将损失降到最小或许才是好的选择。   第五类危机：难以定义的危机，这种危机一般是因为我们目前的认知水平有限，无法确定其发生的可能性。例如：对于人工智能具体会给我们带来怎样的威胁，现阶段依然是不明确的。
    灰犀牛的第四个阶段——恐慌    人的大脑中存在两个系统：系统1和系统2。系统1负责本能的、下意识的迅速决定，系统2负责严密的逻辑推理。（详情请看此文）   恐慌也有一个积极作用：激发人们采取行动。但在利用这一机制时，需要小心谨慎。   躲避灰犀牛、防止伤害的最佳策略实际上是跳过恐慌期，直接从判断期进入行动阶段。   躲避灰犀牛、防止伤害的最佳策略实际上是跳过恐慌期，直接从判断期进入行动阶段。而从判断期直接进入行动期的关键就在于建立预防系统，养成强大的行为习惯，把面对危机的临时应急反应建立在提前规划好的理性框架内。例如消防演习、地震演习，就是为了通过各种各样的训练，把难以言明的认知深刻地烙印在潜意识中，将冷静的反应内化成遇到危急情况的本能。   当然，再精确的预警系统都有误报的时刻。比如错误的海啸预警和龙卷风预警更是会引起诸多不便，对系统性金融风险的监管则影响了金融机构的盈利。但这些预警体系有一个共同的特点：如果正确的预警被忽视了，人们会付出重大代价。不容忍零星的失误，在实践中改善预警准确性（正如对GDP指标的逐渐优化），也许是更好的选择。
    灰犀牛的第五个阶段——行动（或崩溃）    意识到危机袭来之后，采取行动之前，第一步关键是得到准确的测量数据，以数据为基础进行正确的决策。   解决公地悲剧的领导者，要使用各种方法，唤醒数以亿计的人一起行动起来，从我做起，从身边做起。（公地悲剧是一种困局，描述的是当人们发现自己的利益最大化与集体利益最大化不一致时，因为协调行动的困难，每个人都追求自己利益的最大化，最终导致集体利益的毁灭，个人因此走向灭亡。）   如果能把危机定义成一次机遇，我们更有可能行动起来，过程中获得的支持也会更多。
    灾后的机遇期，建立防御未来危机的体系。    灾难在唤醒人们的防灾意识方面非常有力，正如不按停止键就会一直响个不停的起床闹钟。但闹钟能叫醒一个装睡的人吗？   2011年春天，黑客入侵了索尼公司的游戏平台，致使一亿多用户受到影响。索尼公司对这次危机置若罔闻，没有采取任何措施保护自己免受网络黑客侵害：他们既没有建立数据存储的备份系统，也没有对其网络工程师做针对性的培训以防范钓鱼病毒和木马病毒。2014年12月，黑客再次入侵索尼公司线上服务系统，给索尼带来巨大损失。   灾难退去后，人们既要避免反应过度，也要避免无动于衷。领导人需要在没有正确政治激励的情况下，布局长远，引导人们立足于未来，建立有弹性的灾难预防体制。   1.灾后，把灾难经历转化成行动动力可能会遭遇的困难有：   基于效率原则对避险设施必要性的考虑   经历灾难与没有亲身经历灾难者的分歧   统计方法缺陷带来的计算复杂性   政治激励机制的扭曲   2.面对危机，无所作为是不负责任的。但为了作为而作为，却没有经过周密的思量，同样是不负责任的。   3.灾难这样强有力的唤醒闹钟，也可能唤不醒装睡的人。
    长期思维，远期规划（关注重要不紧急的事情）    灰犀牛的一个核心矛盾：我们如果忙于处理眼前的犀牛，就会忽视远方奔袭过来的犀牛。在今天的阅读中，我们将学习远期思维的重要性、怎样促进它以及如何执行长期规划。   个人和组织要充分利用好平静的时间，思考未来，提前应对。   组织的长期信念能够支撑企业渡过难关，找到它，坚守它。   以百年的维度考虑未来，跳出自己的局限；变革资本市场的奖惩机制，吸引有耐心的投资；改变税收策略，鼓励长期投资。这是作者总结的三方面促进长期投资的实践。   实现短期和长期目标的平衡，注意重要事件和紧急事件的优先顺序。   狩猎未来：美国军方有一个“战争游戏”，这个游戏不是士兵们茶余饭后的休闲活动，而是高级参谋们的正式工作内容。除了战争，他们需要同时模拟世界范围内的各种重大事件和趋势，以期更好地应对未来。每隔18个月，美国国防部、财政部和情报部门官员就会在国家情报优先事项的框架下坐在一起，讨论未来三到五年内可能发生的最高风险，这是美国军方的长期思维。保持长远视野，能让我们更好地把握当下的重心；而把目光聚焦在当下，会让我们忽视那些长期发挥作用的因素。   不忘初心：IBM公司创建百余年来，经历了从度量工具制造商、商业打字机生产者、计算机厂商、电脑软件开发者到信息服务解决方案提供者等多次转型。其间，IBM经历过多次灰犀牛式的打击。1993年IBM创造了一项新的历史记录——80亿美元的损失，这是当时美国历史上最大的一笔企业损失。但IBM没有被击垮，2016年IBM在美国获得8088项专利，连续24年高居榜首。在最新的全球品牌价值排行榜上，IBM位居第六。纵观其百年历史，IBM一直在革新自身的一切来适应新的变化，但其最初的理念却没有变。对公司信仰的绝对忠诚在IBM一次又一次渡过难关的过程中起到了重要作用。   早年各个公司往往认为它们可以制定五年或者十年的规划，而现在社会变化太快，对很多公司来说，两年已经可以算作是长期了。狩猎未来变得越来越困难，应对这一挑战的一个策略是为组织找到长远目标的价值、并坚守它。组织不忘最初的信念，即使历经风浪，也依旧能坚定地驶向远方。个人坚守初心，同样能取得惊人的成就。日本“经营之圣”稻盛和夫坚守“敬天爱人”的人生哲学，总是从“作为一个人，应该做些什么”出发，进行选择。
    灰犀牛应对攻略    每个人观念层面的改变，都会重塑社会，尝试发现自己身边的灰犀牛是改变世界的第一步。   承认灰犀牛的存在后，你很有可能就会看到它。   我们必须定义危机的性质，（是五类中的哪一种灰犀牛，自己处在灰犀牛的哪个阶段，是否存在转危为安的空间）分出轻重缓急，采取合宜的措施。   即使无力推动大的变革，也不要静立不动。   危机过后，阻止未来危机到来的最佳时刻恰恰就是此刻。   具体策略如下：   第一，承认危机的存在。 不要害怕做出预测，不要害怕犯错误；要控制自己盲目的乐观情绪；保持开放的态度，到新领域中寻找危险信号，质疑自己原有的想法；时刻防范认知偏见和集体思维盲区，保证有不同观点、来自不同背景的人能够参与进来，并抵制那些刻意否认危机的行为。   第二，定义危机事件的性质。如果没有刻意寻找灰犀牛危机，当我们真的看到危机时，它很可能已经来到了我们面前。此时，同时处理所有的危机是不可能的，我们必须分出轻重缓急，定义危机事件的性质就成为必要。在吸引决策者注意时，逻辑清晰、言辞恰当的描述危机与危机本身同样重要，甚至决定了我们的应对措施最终能否成功   第三，不要静立不动。如果危机来临，我们又没有能力推动必要的重大改变，那就努力采取可行的小措施，同时考虑这些举措如何能够配合他人的行动。此外，在可能的情况下，最好提前制定一些行动计划，并充分利用这些计划。即使因为条件限制，我们不得不进行拖延，也要在拖延期间为最后时刻的来到做准备。   第四，不要浪费危机。有时，灾难是不可避免的，或者它就是已经发生了。那么，这一时刻就是一个着手防范未来危机的最佳时间点。如果不幸遭遇灾难，痛苦之外我们更应该振作起来，利用危机带来的压力，突破惰性和政治上的权宜之计带来的障碍。当然，这个过程中，也不要反映过度，努力衡量成本、利润和各种可能的意想不到的情况，准确定位自己的应对措施，防止为下一次危机埋下隐患。   第五，培养自己成为发现灰犀牛的人。最优秀的决策者在危机刚刚萌芽时，就会采取行动，“善战者，不战而屈人之兵”。要做到这一点，需要具备两点能力。一是目光长远，这样的领导者经过了反复训练，具备从背景杂音中发现灰犀牛式危机的能力，并且愿意挺身而出；二是说服别人同意自己的变革举措，这往往是最难做到的：当危机看起来远在天边时，群体性思维、保守的体制、低效的资源配置都在阻碍我们。但个人在发现危机、提醒他人防范危机、制定计划、执行方案的过程中，确实能起到至关重要的作用。秉持“天下兴亡，我的责任”，危险远在天边时，我们即使不能说服别人变革，也要提前制定一系列应对计划。这样，危机袭来时，才有按部就班采取行动的可能。
   每一只黑天鹅的背后，都藏着一群灰犀牛：明显的、高概率的而又影响重大的危机。我们的大脑结构、文化传统、激励机制交织在一起，鼓励人们忽视了走在路上的灰犀牛。选择性倾听、过度乐观让我们在预测未来时，容易失去准确的判断；群体思维、自我保护式的抵触、利益群体刻意引导着我们长久地否认危机的真实性；恐惧失败、只顾当下与政治体制结合，让我们面对危机时，得过且过、一拖再拖；压力下的冒险倾向、恐慌中的紧急决策，让我们在危机袭来时的应对可能并不恰当；甚至，危机过后，满目疮痍中，我们都可能因为协调困难错失亡羊补牢的良机。   在这个危机频发的时代，灰犀牛的概念为我们敲响了警钟，提示我们不要忽略危机、否认逃避问题，构建关于灰犀牛式危机的认知是我们躲避灰犀牛的第一步。要去勤于思考危机的阶段，能够解释为什么危机演化到现在的程度。   很多时候，行动需要勇气，而成为能够解决灰犀牛式危机的人还需要智慧和毅力！多学习，多践行，你并不孤独！

6. 什么是灰犀牛事件

灰犀牛事件是那些大概率将发生的风险事件，这个词出自米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书，让“灰犀牛”为世界所知。类似“黑天鹅”是比喻小概率而影响巨大的事件，而“灰犀牛”则比喻大概率且影响巨大的潜在危机。
通常来说，灰犀牛事件在发生前期其实都有一定征兆，但是前期都被忽视了各种可能引发灰犀牛发生的小事件。
特朗普上台后更是直接退出了《巴黎气候协议》，而据《美国科学院院报》研究，随着海平面的上升，美国约1400个城市在2100年或将被淹没，这意味着很多人将流离失所，但是仍然很多国家为了发展并没有进行碳排放地控制。

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黑天鹅事件与灰犀牛事件之由来：
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。
黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变着一切。人类总是过度相信经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。然而，无论是在对股市的预期，还是政府的决策，或是普通人日常简单的抉择中，黑天鹅都是无法预测的。
一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下两个特点的事件：
第一，它具有意外性。
第二，它产生重大影响。
“黑天鹅”的逻辑是：你不知道的事比你知道的事更有意义。在人类社会发展的进程中，对我们的历史和社会产生重大影响的，通常都不是已知或可以预见的东西。
“灰犀牛”是与“黑天鹅”相互补足的概念，“灰犀牛事件”是太过于常见以至于人们习以为常的风险，“黑天鹅事件”则是极其罕见的、出乎人们意料的风险。
古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书让“灰犀牛”为世界所知。类似“黑天鹅”比喻小概率而影响巨大的事件，“灰犀牛”则比喻大概率且影响巨大的潜在危机。
灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被其扑倒在地。
它并不神秘，却更危险。可以说，“灰犀牛”是一种大概率危机，在社会各个领域不断上演。很多危机事件，与其说是“黑天鹅”，其实更像是“灰犀牛”，在爆发前已有迹象显现，但却被忽视。
参考资料来源：百度百科-灰犀牛事件

7. 发生概率高破坏性极强 "灰犀牛"究竟什么来头

与人们熟知的“黑天鹅”概念一样，“灰犀牛”是一个舶来品，它在国外被提出并应用也是近几年的事。
2013年1月，美国学者米歇尔·渥克在达沃斯论坛上，针对大概率、影响巨大的事件，首次提出“灰犀牛”概念，这个大胆而新颖的观点立刻触发社会学界尤其是人类决策与判断研究领域的极大兴趣。2015年，伦敦商学院知名教授迈克尔·雅可比基于渥克的提法，首次发表了系统阐释“黑天鹅”到“灰犀牛”趋势演变的论文，该文在国外刊载后被翻译引进，这也是“灰犀牛”首次出现在中国大众视野。

随后的2016年，渥克经过整理和研究，出版了一本颠覆人们既往认知的著作《灰犀牛：如何应对大概率危机》。渥克提出，“灰犀牛”主要指明显的、高概率的却又屡屡被人忽视、最终有可能酿成大危机的事件。她一针见血地指出，我们把大量时间和精力用在那些会对我们心理和情感造成冲击但发生概率极低的事情上，因此没能注意到那些发生概率极高、应该提早预防的事情。

8. 什么是灰犀牛事件

灰犀牛事件是指太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。
中国“灰犀牛”之一：高房价
早在1996年，面对经济的疲软态势，朱镕基总理提出“住房建设可以成为新的国民经济增长点和新的消费热点”；1998年7月国务院颁布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从当年下半年起取消房屋实物分配，1998年也被称为中国房地产元年，此后房地产业发展势头强劲，并成为我国经济的支柱产业之一。
2000年至今，商品房平均销售价格涨了两倍，其中2015年住宅商品房价格是2000年的3.32倍，办公楼商品房是2000年的2.72倍，商业营业用商品房是2000年的2.93倍。
2016年以前，一线城市的涨势已极为明显，2015年6月起，一线城市的房价开始了极为陡峭的增长，不仅增速远高于二三线城市，甚至也远高于一线城市历史涨幅。2016年，除一线城市带动房价大涨外，二线城市如合肥、南京、苏州、厦门的房价也开始暴涨，故有了“四小龙”之说。
一线城市全年同比上涨幅度高达30%左右，二线城市下半年同比涨幅在15%上下。此后随着政府出台各项限购限贷政策，一二线楼市有所降温，但三四线城市房地产火热，一转负增长的颓势，达到6%上下的增幅。

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在每一次、每一组黑天鹅事件的背后，都隐藏着一个巨大的灰犀牛危机。米歇尔·渥克在《灰犀牛》一书中给出了灰犀牛风险（危机）的应对策略：
首先，要承认危机的存在。
其次，要定义灰犀牛风险的性质。
第三，不要静止不动，也就是不要在冲击面前僵在原地。
第四，不要浪费已经发生的危机，要真正做到从灾难中吸取教训。
第五，要站在顺风处，眼睛紧紧盯住远方，准确预测远处看似遥远的风险，摒除犹疑心态，优化决策和行动过程。
第六，成为发现灰犀牛风险的人，就能成为控制灰犀牛风险的人。