管理的层次越少越好，你的看法如何？

1. 管理的层次越少越好，你的看法如何？

任何东西，有优点就会有缺点。
在同一机构中，层次多，每一个管理人员下属人数就少，上下级之间联络迅速，可以进行严密的监督和控制，但上级往往会过多的参与下级的工作，层次多费用也就多，层次多距离长，信息传递慢，而且容易失真。
层次少，管理人员的管理幅度宽，人员少，节约费用。信息传递快，但因为层次少，管理的人员就相对多，因而就会缺乏严密的监督和控制。
简单的一说。仅供参考。

2. 什么是管理层次？

管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次；而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次；随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
管理层次的副作用是：层次多意味着费用也多；沟通的难度和复杂性加大；随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，也更为重要。当组织规模一定时，管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。
管理技能是指组织各级管理者运用流程、技术和知识完成管理任务的能力。

3. 什么叫管理层次

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。


所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。所以，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。

4. 什么是管理层次

管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次；而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次；随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
管理层次的副作用是：层次多意味着费用也多；沟通的难度和复杂性加大；随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，也更为重要。当组织规模一定时，管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化，为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力，而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题

5. 什么叫管理层次

6. 管理层次过少的毛病是什么

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。【摘要】
管理层次过少的毛病是什么【提问】
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。【回答】

7. 管理层次是什么？

   
   　　所谓管理层次，就是在职权等级链上所设定的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。 
   　　管理层次关系 
   　　管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小 及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构***flat structure***，是管理层次少而管理宽度大的结构;而直式结构***tall structure***的情则相反。扁平结构与直式结构各有优势。 
   　　管理层次的产生 
   
   　　当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。 
   　　劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。 
   　　一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领导较多的人尚能有效实现目标。但随着生产力的发展，科技的进步，以及经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于一个主管者来讲，其能力精力和时间都是有限度的，例如现代心理学研究定量地证明：对于大多数人来说，同时思考两个以上问题时，思维效率将大大降低。因此，主管者要有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。 
   　　利弊分析 
   　　***1***扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，资讯纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员;但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。 
   　　***2***直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的装置和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂;同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 
   　　分工 
   　　在组织的纵构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。 
   　　一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。 
   　　***1***对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。 
   　　***2***中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程式，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。 
   　　***3***基层的主要任务就是按照规定的划和程式，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。美国斯隆管学院提出一种叫做“安东尼结构”***Anthony Structure***的经营管理层次构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和执行理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。这三个层次情况如词条图所示。 
   　　层次结构 
   　　从词条图可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个专案要不上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而执行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。 
   　　任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主人员处理问题的许可权由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或股东***代表***大会或董事会汇报工作。而在我国，尤其是在全所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的变，这种情况将会有重大变化。 

8. 企业管理的层次是怎么来的？

企业管理阶层一般分为企业高层管理，企业中层管理和企业基层管理，而湖南中坚力量认为管理层次与管理的幅度有关。
我们已知的是：每一个管理者能管的人数是有限的。
举个例子：比如七个人。随着人员的增加，管理的层次就会增加。
也就是说，管理的幅度与管理的层次相对应的。
从本质上说，管理的层次与管理的任务有关，进而与管理任务的分担，即分工有关。