企业对知识型员工的管理

1. 企业对知识型员工的管理

    　　导语：目前我国正处在产业变革时期，企业发展对科学技术、环境、人文的依赖越来越高，对员工的技术能力、创新意识的需求不断增大，迫使企业想要生存、发展，留住人才，就得注重人力资源的管理，尤其是对知识型人才管理。为了使企业在惨烈的经营条件下实现生存及接持续发展，企业应该通过改变现有人力资源管理模式，分析企业管理中关于人才培养的的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时企业要根据知识型员工的特点，建立健全绩效管理方案，提升企业的管理水平。
       　　企业对知识型员工的管理          　　一、知识型员工的概念 
       　　知识型员工，也称知识工作者，这一概念是由美国著名的管理学家彼得・德鲁克提出的。本文对于知识型员工定义为：掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人，知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工具有专业特长和较高的个人素质、实现自我价值的强烈愿望、很高的创造性和自主能动性、工作评价的复杂性、较高的流动性、工作过程难以监督和控制、在个人物质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
        　　二、企业知识型员工管理的问题 
        　　(一)缺乏有效的激励体系。 
       　　知识型员工通常在生存权利满足的条件下，对个体发展的需要要求较高。但在企业里普遍存在不计报酬的劳动，或者变相迫使员工公休假的权利，造成员工内动力不足，降低其劳动积极性;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用针对薪酬的激励的方法，对员工的认知还停留在“经纪人”的理解上，认为只要员工薪酬提高了就可充分发挥其潜能，而没有考虑到知识型员工自我实现与尊重的因素。
        　　(二)缺少快速有效的绩效反馈。 
       　　企业通常采取后对绩效反馈的重视不足，往往采取片面或评考分离的绩效制度，不能全面，快速达到绩效考核目的。为能够将考核的结果对员工一一进行面谈，以期在将来的工作中督促员工进行有针对性的改良，从而使员工的'自我成长与企业的发展结合在一起，绩效考核沦为表面。
        　　(三)缺乏适合员工职业发展的计划。 
       　　一者，企业未对部分员工进行职业生涯规划，也就是说绝大部分员工对以后在集团的发展前景感到担忧，这从侧面反映了公司的晋升通道过窄，并不能将大部分的员工纳入其中。
       　　二者，企业对员工的职业规划并不明确，造成企业中坚力量在未能与企业形成良性心理契约的情况下，跳槽到更加符合自身发展利益的其他企业中，对企业的发展在人才培养上留下遗憾。
        　　(四)国内企业知识型员工流动意愿强烈。 
       　　知识型员工由于其自身价值与市场需求，具有较强的流动意愿。知识型员工的高流动性，既受市场需求的外部因素影响，也有自身所在企业环境与工作内容的内部因素影响。其追求终身就业转向追求终身就业，通过企业间的流动实现增值。
        　　三、企业对知识型员工管理的建议 
       　　(一)建立知识性员工的绩效管理方案。针对知识性员工的特点，通过五个阶段进行，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
        　　1.绩效管理的准备阶段。 
       　　考评的参与者。主要涉及考评者和被考评者两类人员：考评者一般由各层级管理人员(主管)，人力资源部专职人员组成;二是被考评者，即全体员工。考评的类型。考评的类型主要有上级考评、同级考评、下级考评、自我考评等。考评的方法。主要有三大类，即：行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法及结果导向型评价方法。
        　　2.绩效管理的实施阶段。 
       　　作为企业绩效管理的领导者和考评者，此阶段应注意收集信息和积累资料、绩效沟通与管理两个问题。在实施阶段由企业整体到各个职能部门，甚至每个绩效管理的单元，都会产生大量的新信息。绩效管理系统在实施阶段是通过以下几个环节不断提高员工工作绩效的：
        　　3.绩效管理的考评阶段。 
       　　绩效考评作为衡量员工任务成果的重要手段，企业应当做到统一标准;全面观察并详细记录;科学化行政程序;获取准确数字资料。
       　　企业应从两方面对绩效考评展开管理工作：一是对绩效评审系统的再审核，即成立一个由高层领导和专家、专业人员组成的工作小组，定期收集知识型员工数据，负责对考评工作的审核与核查。二是成立公司员工反馈系统，给予被考评者多方位的反馈渠道，并及时发布员工反馈的处理结果。
       　　只有确保考核过程、结果的公平性与及时性，才能稳定员工情绪，使其在公司中发挥100%甚至更高的工作效率。
        　　4.管理的总结阶段。 
       　　企业对绩效管理系统进行诊断，其目的不仅需发现绩效管理体系中存在的问题，还要以小见大，通过对员工任务绩效的分析，揭示企业组织中对员工管理存在的问题。主管应当履行的职责，分月、季度和年度进行绩效管理总结会。
        　　5.管理的应用开发阶段。 
       　　考评者绩效管理能力的开发。人力资源部门定期地组织专题培训或研讨会，围绕考评者遇到的各种问题进行讨论，寻求解决问题的办法和对策。这样就大大增强了各级主管的绩效管理意识和管理技能，对绩效管理体系的提高有重要的意义。
        　　(二)建立快速有效的反馈渠道。 
       　　知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，企业根据其特征建立的反馈渠道能够充分满足他们这方面的精神需求。从而使其个人发展与企业发展紧密结合。
       　　企业在日常管理中，应将反馈渠道形成书面制度，并严格实施。在日常工作中将企业的文化氛围通过制度的制定、反馈渠道的多元、自主能力的培养的方式，将企业文化根植于员工的意识之中，让知识型员工获得自我实现的满足感，降低其流动性。
        　　(三)加强企业价值观教育，培养知识型员工职业道德素质。 
       　　现如今的经济社会中，只有认同企业价值观，对企业有忠诚度并具有职业道德的人才，才能为企业所用。企业不仅需要培养知识型员工的归属感，还要给知识员工全面的培训、学习机会。
       　　知识型员工是企业的重要储备，将在企业不断发展中从单纯的技术岗位和局部性工作转而承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。只有给予其综合性、全局性的培训、学习机会，使其在实践中获取大局观、世界观，才能与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
        　　(四)创造一个良好的“软”环境，增强知识员工的凝聚力。 
       　　企业良好的氛围及不同部门的团队精神，才能给予知识型员工家庭式的情感安慰。当企业可以形成积极向上、乐观奋斗的团队氛围，员工可以从现目前从事的岗位上获得更为丰富的成就感与满足感。企业可以通过不定期举办各种宴会、联欢会、庆功会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间的联系，管理者更可以通过以上的形式获得员工的隐形风格，有利于日后的工作安排与性格磨合。对合理配置公司人力资源，充分发挥员工积极性有显著作用。

2. 企业知识型员工管理

    　　导语：企业中知识型员工是最不稳定的员工，也是最难管理的员工，只有掌握他们的需求特点，建立招聘选拔机制、全方位的薪酬理念、良好的职业环境，以及良好的员工发展规划，才能发挥他们的作用，进而提高企业经济效益。
       　　企业知识型员工管理         　　传统的西方经济学认为，生产要素局限于资本、劳动力、原材料等，知识只是起到辅助作用。而知识经济理论认为，知识投资较比其他生产要素投入会产出更高收益率，它能极大地促进生产方式、流通方式、服务方式的改善，从而对整个社会经济发展起到关键性作用。在知识经济时代，知识已成为独立的生产要素，以电子化、数字化、网络化的形式加入生产过程中，而终端输出的具体的、有形的产品和服务，其带来的经济收益成倍递增，极大地推动着社会经济的发展。
        　　一、知识型员工的需求特点 
       　　人是知识的创造、传递和运用者。今天，知识型员工在企业乃至整个经济发展中发挥着关键和主导作用，高比重的知识型员工已经成为企业成长的原推动力。以知识占主导的知识型员工与一般员工最基本的区别就是其人力资本存量较大，并由此产生较大的稀缺性、较强的自主性、较大的递增性和较大的投资风险性。
       　　长期性是资本的基本特征，而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的，又因为人力资本具有不可转让性，所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步，这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性，且由于与其所有者无法分离，其所有者知识性员工面临更大的贬值危机，而人力资本相对物资资本其退出成本更高，使得知识型员工投资风险更大。人力资本是一种具有收益递增性的高增值资本，它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗而是在合二为一的生产和消费中不断增值。对具有高含量的知识型员工进行投资将得到较大递增的投资收益。
       　　由于知识型员工具有较大的稀缺性、较大的投资风险性和较大的递增性，此类员工自我保护意识较强，自主性极大，对环境的敏感程度要大大超过一般员工。因此，我们会发现知识型员工一般都是个性张扬、高度自信、自我实现、自卫自我的企业核心能力的代表。根据这一特性，企业应当对知识型员工的.需求特点做出分析，并设法满足这类员工的个性需求，谋求双方的和谐。
        　　二、知识型员工的管理 
       　　知识经济时代更是知识型人才的时代。特别是我国加入WTO以来，国内人才竞争将转变为国际人才竞争，面对严峻的挑战，企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策，保持企业人力资本存量在动态上的平衡，形成长久的核心竞争力。
        　　(一)以长期确切规划为基础招聘人才。 
       　　知识型员工相对其他员工更难管理，这类员工自主性强，为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常对知识进行更新。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天。正因为如此，知识型员工流动性就比较大，而培养这类员工往往需要长期的过程，即使其能力足够，但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。对于知识型员工，应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划，并且在招聘时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致，这样能提高效率。
        　　(二)以忠诚度为导向选择人才。 
       　　招聘到合适的员工之后，对人才进行选拔是第二步，应当把握知识型员工的特点，以忠诚度为导向进行选拔。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标绝非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么，企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机，通过各种方法了解员工对企业的文化认知，分析员工的职业经历、行业信誉，从各个侧面了解员工的想法，推测员工的真实目的，减少员工流失，为员工日后忠诚度提升做好铺垫。
        　　(三)以全方位薪酬理念维持人才。 
       　　虽然，知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是，根据需求层次理论，薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国，人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡，那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素，而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说，合理的薪酬对于维系员工更加重要。
       　　在现阶段，薪酬的范围也在扩大，它不单单只是物质层面的报酬，更应该包括精神层面的。对于知识型员工，薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等，还应该包括工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这种全方位的薪酬体系，并且在公平、公正的基础上实现，无疑是企业留住人才的必要基础。
        　　(四)以良好的群体环境留住人才。 
       　　知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招聘就要求展现企业良好的环境，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。
        　　(五)以良好的员工发展规划维系人才。 
       　　前面讲到，对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，在各项需求中他们更注重个人的成长。知识型员工决定是否留在企业很大程度上考虑的是：企业能否带给他足够的职业发展机会，能否给予正确的职业发展指引，能否开展教育培训，加强人才培养和选拔，使其随企业的发展不断成长，满足其个人职业发展规划要求。企业为了留住知识型员工，应该将员工的职业发展规划作为知识型员工进入公司的首要任务，与他们协商、交流并且制定出让双方都满意的发展路线。这样，知识型员工对于留在企业的每一天都是期盼的，因为他们知道他们会成长、进步，愿意留在企业继续发展。
       　　总之，知识型员工是最难管理的员工，变化和挑战是他们追求的永恒主题，他们喜欢尝试不同的工作甚至是企业，所以对于这类员工，企业应当建立完备的员工管理系统，并采用包容的心态来对待知识型员工，充分发挥他们的主观能动性，为企业的发展提供人才保障。

3. 企业中知识型员工的管理

    　　导语：核心员工是企业发展的中坚力量。文章首先分析介绍了学习型组织与知识型员工;从知识体系、企业文化与激励三个方面分析企业中知识员工的管理，最后介绍了知识员工应该进行的自我管理。 科学技术的进步带动企业发展，在企业的发展中起着重要作用的是具有主观能动性的企业员工。企业内员工的素质决定着其在行业内的竞争能力，目前很多企业尤其是高新企业都在逐步信息化，企业组织演化为学习型组织，而企业内的知识型员工则是企业信息化的核心与主要引导者。
       　　企业中知识型员工的管理          　　1 、学习型组织与知识型员员工 
       　　学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。随着企业信息化的完善，企业员工间的信息传递便捷，知识的交互更为频繁，创造学习型组织有益于提升企业的整体信息吸收能力并且提升企业的竞争力，还为员工学习各方面知识提供了良好的平台。
       　　依据管理学著名的“二八定律”：企业中80%的业绩由20%的员工创造，可以认为在企业价值的体现主要源于20%的员工，这就是企业的核心员工。核心员工掌握企业的核心技术与知识，在企业中核心员工不仅仅是在职位上有着举足轻重的地位，并且其有着很强的人格魅力，在无形中影响着企业的其他员工。核心员工的行为是企业发展的主要导向，对企业有着很强的凝聚作用。核心员工是企业员工网络的中心轴，在业务与人际等方面维系着企业网络。在信息市场下的企业中，核心员工对信息的接受能力必然是很强的，并且有着很好的信息敏感度。保持企业信息处理能力就是要保证企业员工的整体信息能力，所以说，将核心员工锻炼为优秀的知识型员工是企业信息化的重要过程之一。
        　　2、 企业中知识型员工的管理 
       　　企业发展需要合理的管理机制，对于人员的管理显得更为重要。建立合理的人才管理机制可以提升企业的管理运作能力。员工管理尤其是如何进行知识型员工的管理在现在的企业管理中已引起普遍的重视。对知识型员工的管理不仅仅是从薪酬、调配等方面进行，还要能够在管理过程中增强员工的知识互动与获取能力，提升员工的学习能动性。
       　　构建企业知识管理体系为知识员工的管理提供良好平台
       　　学习型组织都有适合组织自身的知识管理体系，所以企业的知识转型是最关键的。建设企业知识管理体系需要企业领导者的支持与核心员工的配合。
       　　企业知识管理体系的构建首先需要明确企业竞争力的体现方面，将知识定位为竞争知识，着力开发能够提升企业业务能力的广泛信息，吸收转化为知识。企业知识管理体系包括知识的存储、传递与评测等方面。体系内知识型员工有两方面重要的作用。
        　　3、知识型员工是企业知识分享的主要来源。 
       　　在学习型企业中，核心员工的知识量非常丰富，其他员工可以通过核心员工的知识分享来进行学习。所以需要鼓励核心员工进行知识的总结与分享，通过报告、材料等形式进行自身经验的分享。而由于涉及到员工内部的.竞争等因素，很多核心员工为了确保自己的竞争优势不配合知识体系的建立，这就需要领导者或者员工管理人员采取相应的激励措施。
        　　4、核心员工是知识管理体系的主要骨干。 
       　　核心员工拥有较高的知识获取能力，所以其应该处于知识管理体系的高层。核心员工会首先接触到新的信息或者知识，学习吸收之后再分享给企业内部其他工作人员。所以说，应该让核心员工作为企业知识管理的带头人或者负责者。
       　　实际上，企业知识体系的构建就如同企业文化。企业文化是营造企业积极学习的氛围，企业知识体系是将企业知识进行系统化、制度化。企业文化应该与企业知识管理体系相辅相成，一方面是学习环境的创造，另一方面是具体实施过程的细化。
        　　5、建立有效的员工激励体制鼓励员工进行知识学习与分享 
       　　上述提到企业知识分享主要来自核心员工，所以需要建设高效的激励体制来鼓励员工进行经验或知识的共享。对核心员工的激励工作需要通过多个方面进行。
       　　首先是通过合理的薪酬设定使其能够得到自身满足的物质性劳动成果。在薪酬激励方面，主要采取差异化激励策略。将知识型核心员工与普通员工的薪酬差异化，使知识型员工能够感觉到自己的重要性与企业地位，更加有动力为企业服务。
       　　其次，在学习型组织中，需要对员工进行人性化管理。关注员工的生活与精神状态，可以使其对公司更有归属感，不但可以激发起工作动力，还能提升公司的凝聚力。在现在企业中，知识型员工在更多的时候是对成就感与尊重的需求。知识型员工需要被人的尊重，并且在工作中实现自我价值的体现。所以，在员工管理中注重人文关怀非常重要。
       　　再者需要鼓励员工不断学习，企业要为知识型员工定期提供业务培训，这样可以及时更新核心员工的知识，也会给企业及其个人都带来巨大回报。
       　　对知识型核心员工的鼓励机制需要多激发其知识共享的热情。员工之间的竞争可能使核心员工不愿分享其所拥有的特有知识，从而导致企业内知识阶层分化严重，这种情况非常不利于企业发展，虽然说核心员工非常重要，但企业的竞争力是企业所有员工的综合体现。为了解决此问题，人事管理者需要注重激励的方式，可以通过适度的奖励机制来促使知识型员工分享其工作经验。在学习型组织中，企业文化氛围对知识分享的作用有很大促进作用，在良好的企业文化氛围中，核心员工与其他员工处于不断学习的环境中，员工之间相互学习氛围浓厚，这样也很利于知识的分享。
        　　6、企业文化对知识分享有着促进作用 
       　　在现代企业中，很多领导者注重企业文化的构建。企业文化是企业在长期发展过程中形成的维持企业生存、发展的精神财富。企业文化是企业发展的核心竞争力，企业文化增强企业的凝聚力，协调各个部门与员工之间的协同工作以提升企业工作效率。在员工管理方面，企业文化可以改变员工的价值观念，良好的企业文化氛围可以促使员工自觉地更加努力工作。企业文化的共同目标与价值观念对企业员工有引导与凝聚作用，这也是核心员工进行自身定位的方向标。核心员工会将自身价值实现与企业发展自觉联系到一起，其在知识分享时更多地是考虑企业发展而不是自身利益。

4. 知识型企业员工的管理

    　　导语：随着计算机、互联网、光电、医药等各个领域高新技术的飞速发展，诞生了许多以技术创新、产品开发为主的高新技术企业。而高新技术企业的一个显著特点是知识型员工在人员构成中占据较大比重，如何对知识型员工进行有效管理成为高新技术企业发展过程中至关重要的问题。
       　　知识型企业员工的管理          　　一、知识型企业的目的就是创新 
       　　我们已经深刻地认识到创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新已经成为经济时代最重要的特征，在目前全球竞争白热化的时代，最有价值的不是获得资源、设备和资本，企业已不再能够通过用低技能、低工资的雇员，不断重复生产商品来保证增长，而是要依靠不断创新。对一个知识型企业而言，目的就是创新、创新、再创新，创新决定企业的生存和发展，国内外知识型企业无一例外地都建有自己的研发机构。
        　　二、拥有知识型员工是企业创新的基础 
       　　既然企业成败关键在于创新，好的企业、成功的管理就应该鼓励任何层次的创意，并要善于利用创意的潜能。在知识经济时代，企业的创新不再是企业家的专利，企业各种类型和层次的人力资本都将成为创新的主体。知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。因此，新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应，必须从创新型知识型员工的特征出发，重构其人力资源管理新模式。
        　　三、知识型员工的特征 
        　　1.文化素质高，专业技术强，使用价值高 
       　　知识型员工普遍表现为高学历、高技能，他们的价值在于将有价值的知识带给企业，并促使这些知识商品化，从而为企业带来利润。这种作用是其他任何生产要素所无法替代的，越来越多的企业将知识型员工视为核心竞争能力。
        　　2.追求自主性，富有创新精神 
       　　知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，强调工作中的自我引导，表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望。他们所从事的不是简单重复性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下，依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术进步和产品创新。
        　　3.独特的价值观 
       　　知识型员工既是一个自我管理的人、创新的人，也是一个要努力实现自我价值的人，这决定了他们与一般员工相比，具有独特的价值观。知识型员工有一种表现自己的强烈欲望，他们工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工更热衷于富有挑战性的工作。
        　　4.流动意愿较强 
       　　知识经济对传统的雇佣关系提出了挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第一资源。知识存在与知识型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此，雇佣关系由资本雇佣知识转变为知识雇佣资本。这种转变意味着雇佣时间的长短主要由知识型员工来决定。
        　　四、知识型企业员工管理模式的设计 
        　　1.坚持以人为本，树立“创新人”的新理念，鼓励积极参与企业管理 
       　　知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，自主意识较强，自尊心较强。因此，要转变观念，充分认识带知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体;要转管理为服务的工作作风，是知识型员工不要一味束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听他们的意见，提供自主、宽松的工作环境，使信息畅通，让他们积极参与管理决策。
        　　2.实施个性化管理，充分发挥知识型员工的带头作用 
       　　一个知识型企业，必须时刻关注骨干力量，利用他们带动另外的员工。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的.反馈者、冷静的咨询者，还有各种辅助工作者，知识型员工在其中的作用至关重要，通过重点培养和激励，可以带动其他人的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断攀升。
        　　3.实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性 
       　　知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制，他们有自己独自的工作安排。因此，应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
        　　4.注重个人发展 
       　　知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，员工的自我发展意识、自我需要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给他们提供学习、培训的机会，使其自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
        　　5.建立对知识型员工的特殊激励机制 
       　　知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。首先要建立明晰制，明确他们的研究成果，体现知识型员工的创造成果;其次，要建立绩效机制，核实他们的知识成果并评价其价值;再次，要建立奖惩机制，将他们的绩效具体化为其愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。
        　　6.建立公平的业绩评估体系 
       　　根据激励强化理论，对于员工实现企业目标的积极行为给予实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让知识型员工在不断面临挑战的同时，又感受到机遇时时伴随左右，才能营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者出”的公平竞争环境。
       　　新经济时代的竞争已从自然资源转移到人才资源方面.要想在市场竞争中取胜，就要求我们的企业进一步提升人力资源管理水平，建立合理的用人激励机制，营造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好环境，做到吸引人才、留住人才、管好人才。

5. 企业知识型员工的管理

    　　导语：相对一般员工而言，知识型员工由于所从事专业特点与自身特点，管理方法上一直存在不适应。文章从冲突视角，尤其是知识型员工的专业―组织冲突入手，着力揭示知识型员工专业认同与组织认同之间的关系和本质，提出通过组织认同的塑造，协调专业―组织冲突，形成员工与组织的命运共同体，为企业知识型员工的管理提供一些启示。
       　　企业知识型员工的管理         　　随着知识在社会经济发展中作用的日益突出，知识型员工已越来越成为企业竞争取胜的关键，同时也给传统管理实践带来了新的挑战。知识型员工的概念最早由德鲁克提出，是指那些掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。近几年，对知识管理的研究，已经从关注知识员工本身的性格特征转向他们所从事的工作和有效促进他们工作的方法与途径上。从冲突视角进行分析，为管理方式的研究提供了好方法，尤其是专业―组织冲突这一议题，在目前国内研究尚不普遍。本文从这一视角入手，在对知识型员工专业―组织冲突分析的基础上，提出企业知识型员工管理的方法。
        　　一、冲突的定义 
       　　冲突并不存在一个被普遍接受的定义。Thomas认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响”。因此冲突可定义为行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程，或是两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突的含义很广，既包括人们内心的动机斗争，也包括外在的实际斗争。
        　　二、知识型员工的专业认同与组织认同的冲突 
       　　相对一般员工而言，知识型员工由于所从事职业特点与自身特点导致与组织的关系存在双重认同的冲突―专业认同与组织认同之间的冲突。这是造成组织层面冲突与个体内心冲突的根源，可能导致知识型员工敬业度降低、工作倦怠和离职等一系列行为。
        　　(一)知识型员工的专业认同 
       　　知识型员工会体现出强烈的专业认同倾向。专业认同是指“个体按照其所从事的工作以及从事该项工作个体的典型特征定义自己的程度”。专业工作角色具有独特的态度属性和价值观。当一个知识型员工认同自己的专业时，他会将这些独特的职业特质和价值并入自我的身份中，成为引导态度和行为的基础。可见，知识型员工将工作视为进一步发展专业技术和建立专业声誉的过程。
        　　(二)知识型员工的组织认同 
       　　Male与Ashforth(1992)认为组织认同是成员与组织一致或是一种归属于组织的知觉。由于认同都是针对特定组织而产生，为此具有难以模仿的特性，成为企业竞争力的主要来源。当人们对某种团体产生认同时，会表现为组织成员有较多的合作行为、较多的与组织对手竞争的动力以及较多的组织公民行为。组织认同已经被证明与绩效正相关与员工离职率及离职意向负相关。知识型员工组织认同感的产生意味着“我们感”的形成，是与组织结成事业共同体和利益共同体的心理基础。对知识型员工而言，若是组织认同已经构成了自我概念的重要组成部分，离职对他们而言则意味着某种心理上的缺失。
        　　(三)知识型员工专业认同与组织认同冲突分析 
       　　知识型员工专业认同与组织认同存在矛盾，从本质上说是由于知识型员工从事的行业，专业化分工与外部网络实体对组织内部劳工分工提出了不同要求。一方面，专业化趋势要求在某些领域内形成一定行业内部团体，他们与组织传统的层级机构之间必然存在着制度上的、文化上的冲突。知识型员工倾向于以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同，他们在特定的机构中工作，但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感，而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。
       　　组织―专业冲突在组织价值观与职业价值观不匹配时发生。由于组织关注于控制和职权、规则和制度，对组织的认同可能与知识型员工对专业的自主性和高标准的主张相冲突。这种冲突会引起专业人员在满足组织要求与满足专业价值观和判断时进行妥协。这种妥协越多，冲突就越大。在组织中，知识型员工的工作更多的是通过工作小组的形式来实现，使得在任务小组领导者的行政管理体系之外，又可能存在一种专家体系，激化专业―组织冲突。这种冲突会激发知识型员工心理的矛盾和冲突，产生疏远心理和行为，最终导致敬业度降低、工作倦怠和离职行为。
        　　三、组织认同：企业知识型员工的管理的出发点 
       　　知识型员工专业认同与组织认同之间存在的冲突，以及在知识经济条件下，雇主对员工选聘与解聘权和知识型员工利用其手中掌握的知识在组织间的自主流动形成了雇佣双方的双向选择，往往造成知识型员工流动性较大，员工与组织之间存在着潜在的冲突。因此，员工多大程度上把自己看成是组织中的一员，即建立所谓的“组织身份”(organizational identity)，进而培育知识型员工的组织认同，是知识经济条件下对知识员工管理的重要出发点。
        　　(一)建立鲜明的企业文化 
       　　企业文化最重要的作用就是凝聚力。当一个企业的员工面对其他企业高额报酬的利诱而不为所动的时候，这就是企业文化所发生的作用。通过建立专业导向的文化、支持专业形象的提升来增加专业认同，从而增加组织认同，减少组织―专业冲突和离职率，是一条有效的途径。如微软公司就建立了及其鲜明的组织文化与层级机构，尽可能避免管理层与知识型员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层，高级管理人员在个人职业生涯发展中，对专业技术的要求非常高，通过流程设计与组织文化特点成功避免了官僚行政机构的过度控制，高度共享的组织文化与高员工忠诚度也使得管理层在给员工较大程度自主权的同时保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此，对知识型企业来说，用文化来对员工实施软约束，提高他们对自身组织身份的认同感，尤其是通过建立专业导向的文化，减少知识型员工组织―专业冲突，是培育知识型员工组织认同的重要举措。
        　　(二)加强员工的社会化过程 
       　　组织社会化是指使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为以及社会知识的过程。组织社会化对个人绩效、工作态度、组织认同和适应程度具有重要影响。在有针对吸引合适的知识型人才进入组织后，组织可以对新进员工采取伴随策略建立和培育组织认同。所谓伴随策略是指组织固定安排有经验的成员伴随新进者进行社会化，最典型的是“导师制”。通过导师的指派，新进人员可能将对导师的情感迅速转移到组织中，提升对组织的认同。根据知识型员工的工作经验情况，选择适当的社会化策略，对他们组织认同的.培育和建立具有重要的作用，可以为专业―组织冲突的协调建立良好的基础。
        　　(三)设计合理的工作团队与任务流程 
       　　对知识型员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。
        　　(四)设计有竞争力的薪酬制度 
       　　针对知识型员工流动性较高的特点，有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键步骤。尤其在传统薪酬设计之外，根据知识型员工的工作特点，采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。许多实证研究也证实了员工持股计划对组织认同的正向效应。因此，实践中可尝试采取股票期权、利润分享以及技术入股和管理入股等多种方式实现个人对组织的所有权。
        　　(五)对员工进行有效的沟通 
       　　建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用;同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

6. 在公司的管理中，如何管理“知识型员工”？

在公司的管理中，如何管理“知识型员工”？
在公司的管理中，要管理知识型员工，就需要发挥他们的特长，倡导他们学习，让他们学以致用，为公司创造更大的价值。那么具体如何管理呢？

1.无规矩不成方圆，要制定要规章制度，知识型员工也需要遵守公司的规定。
这是每个员工最基本的要求，要有时间观念，并且对积极工作的勤奋的知识型员工进行奖励，提高他们工作的积极性。
2.提高知识型员工的学习积极性。
可以鼓励员工继续学习，并且倡导他们去考取一些证书和资质，等他们拿到证书，可以给他们职业技能奖励和奖金。
公司也可以定期对知识型员工进行考核，考核优秀者，发放奖品和奖状。

3.拓展知识型员工的舞台，为他们创造更多的岗位。
公司要了解知识型员工的职业规划和个人发展，为他们制定成长计划，为他们提供更多的学习和成长机会。让个人成长和企业成长结合起来。
很多公司不注重知识型员工的职业生涯，成长和发展受到限制，这样对个人和公司都是一种人才的浪费。
4.建设优秀的企业文化，提高员工的个人素质和综合能力。
企业应该建立学习，勤奋，刻苦，拼搏的文化，一个好的企业会感染其员工，那么知识型员工也能树立优秀的品质，这样可以激发员工的主动性，提高他们的工作热情和聪明才智。

总结，公司如何管理“知识型员工”？公司要重视知识型员工，要建立学习型公司。以人为本，公司需要有良好的规章和制度，可以严格要求员工，也能为知识型员工提供广阔的职业发展空间。建立奖赏机制，对知识型员工进行考核和激励。

7. 现代企业知识型员工管理

    　　导语：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分。管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
       　　现代企业知识型员工管理          　　一、知识型员工的概念 
       　　美国著名的管理学家彼得・德鲁克提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。
        　　二、知识型员工的特点 
       　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
       　　1、独立性。知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。
       　　2、创新性。创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工能在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
       　　3、骄傲性。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构。知识型员工具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。
       　　4、流动性。在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。
       　　5、成就性。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成事务，而是追求完美的结果。
        　　三、知识型员工的管理策略 
       　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
        　　1、充分发挥员工独立自主性。 
       　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，利用信息技术来制定工作方法，建立自我管理正式及非正式组织。
        　　2、员工与产品平等对话。 
       　　在工业时代的.公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。
        　　3、鼓励员工参与企业管理。 
       　　与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
        　　4、创造一个良好的软环境。 
       　　良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，可以加强人与人之间的联系，还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。
        　　5、正确的激励。 
       　　正确的激励是人力资源管理的关键之所在。企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
        　　6、加强员工的培训与教育。 
       　　由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
        　　7、积极创造个体发展空间。 
       　　知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

8. 对于知识型员工的管理策略有哪些

　　对于知识型员工来说，采取刚柔并济的管理策略往往会取得较好的效果。
　　刚性管理是以规章制度为中心，采用强制性方式，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理，它的基础是组织的权威，管理者的作用主要在于命令、监管与控制，主要易于维持组织正常的工作秩序，易于对员工进行量化管理，适用于员工自身需求层次较低时。而柔性管理是相对于刚性管理提出来的。它是以人为中心，坚持人本管理的理念，采用非强制性方式，是在研究人的心理和行为规律的基础上，依据共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它的基础是基于一支高素质的知识型员工队伍，基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，管理者的作用主要在于启发、引导和支持，从而在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织意志变为个人的自觉行动，有利于深层次地激发员工的工作动机，发挥其潜能，有利于组织内部形成团队意识和相互协作的精神，主要适用于高层次知识型员工的管理。
　　从本质上说，柔性管理是一种对稳定和变化同时进行管理的模式，是增强组织灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理。它最大的特点主要不是依靠外力(如上级发号施令)，而是依靠民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性、创造精神和自我约束，使他们不遗余力地为企业开拓新的业绩，是企业获得竞争优势的力量源泉。柔性管理内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
　　在实际工作中，刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的升华。刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的血肉，因此只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理。