外部薪酬差距激励了高管吗

1. 外部薪酬差距激励了高管吗

第一是授予频率
。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。
　　我们的建议是：
伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划
。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。
　　第二是股权解锁和生效的安排
。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。
　　第三是没有接班人计划
。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。
　　接班人计划非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因为获得意想不到的巨额财富，让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先预见到，事先准备好新的继任者。当然，整个公司的薪酬也需要进行转型，上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累，那么上市之后就应该关注职业生涯发展等。
　　对于高管套现的问题，欧美公司的一个做法是，要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上，就必须要持有这个公司的股票。那么对于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践，值得中国企业借鉴。不过需要说明的是，在持有年限和比例上还没有数据说明哪种搭配是最有效的。

2. 如何通过股权激励让高管薪资更合理

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：
薪酬激励是现代公司治理中的重中之重，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。国内外的研究学者也对薪酬进行了理论、实证等一系列的研究。最优契约理论和管理权力理论这两个互补的理论，对高管薪酬的激励问题尤其是对高薪问题具有很强的解释力。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。以下将从股权激励模式研究高管薪酬问题。股权激励大约产生于美国20世纪50年代，并在美国上市公司中广泛采用。如今，股权激励在我国上市公司中的薪酬总额中占的比重越来越大，其对激励双方的影响也是不可小视的。股权作为一种薪酬支付的方式，可以较大程度地调动高级管理层的积极性和创造性，使其发挥主观能动性，对公司的业绩具有明显的影响。2005年12月31日，我国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，这一办法的颁布，推动了我国上市公司股权激励机制的设计的新浪潮。国资委分别在2006年，2008年对国有企业颁布了有关实施股权激励的有关规定与补充，这对我国股权激励的设计又提供了新的引导。

3. 外国高层管理者的薪酬激励措施有哪些

根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准，我们知道要建立有效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高。因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。 3.1通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系
　　要体现薪酬体系的合理性，必然离不开有目标性的广泛的市场调查，从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色有明确具体的定位和描述，这样才会对岗位的要求和设计进行有效的指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容;另一方面公司要与公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方式和福利待遇等方面的想法和期望，尽量在薪资和心理需求上满足员工的要求，有助于提高员工对企业的认可。
　　公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是通过与同行业其他企业的薪酬水平对比，来检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争力。除此，公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇，了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬待遇与原来公司提供的之间的差距。唯有这样不仅能够选择到更适合企业的人，同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更具竞争力。。
　　合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性
　　公平是薪酬管理系统的基础，包括内部公平性和外部公平性两部分。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。企业可以利用要素计点法等方法对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。为了体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗位所赋予的职责、工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机制来完成。另一方面，要做好区别对待，即体现每个岗位特殊的作用，而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任，到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。
　　薪酬政策外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平一定要高于同行业其他企业的薪酬水平，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，由此赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。可以实施混合型的薪酬战略，对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力。而对于一般岗位的员工，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。
　　关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。因此，简单的货币报酬作用是有限的.货币报酬作为双因素理论中的保健因素，并不能提高员工的满意度。同时根据全面性的评价标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要考虑其在精神层面、心理方面的激励。公司应清楚认识到员工作为“经济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不足以让员工对薪酬产生满意度，最多是让员工因为需要生活而无奈的在公司工作，没有归属感。物质激励的方式也比较有限，最主要还是体现在薪资的付给方式和多少上，除此还有年终奖、公司入股等方式，但这对于基础员工来说是很难享受到的。
　　因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式的开发。国外提出了360度报酬的概念，即员工在企业所获得的自认为一切有价值的报酬的总和。因此，薪酬管理者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利(免费小车、班车或交通补贴)、免费餐饮(餐饮补贴、下午茶点心或免费咖啡)、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反感程度。

4. 行业间的高管薪酬差距为什么那么大

不同行业之间的高管的薪酬差异大的原因主要如下：
1、企业盈利情况差异，企业效益好，自然高管相关薪酬高很多
2、企业类型差异，国企的薪酬待遇普遍高于名企
3、行业类型差异，金融证券保险石化电信等行业的高管薪酬会高于其他行业

5. 如何限制企业高管薪酬

目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。
基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。
而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。
与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。
欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。
美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。
这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。
英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。
德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。

6. 怎么设置更有激励作用

您好，我是华恒智信的一名分析员。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性，华恒智信建议选择年薪制来作为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成，具体如下，您可以作为参考：
1. 岗位工资：岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜；
2．效益奖金：效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3．长期激励：长期激励是对其进行激励最佳途径之一，近年来，以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎；
4．待遇福利：高管通常都会享受的福利项目，除了针对普通员工的福利外，还有特别针对高管的在职福利和退休福利。在职福利即公司内部为高管提供舒适的工作环境，在公司外部为高管的工作提供良好的服务，同时在生活上为高管提供优雅的个人居室，解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题；最后还要使其享受各种待遇，如带薪年假等。退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度，涉及各种形式的“金色降落伞”，对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
以上，希望对您有所帮助。

7. 高层管理人员应该用什么薪酬结构

各行业高管薪酬结构如下：
1、高管薪酬主要构成：工资+奖金+长期激励型报酬；
工资是固定薪酬，与高管业绩无关。奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管       达到一定业绩目标可获得。
2、上市公司高管薪酬结构；
上市公司高管薪酬主要有基本工资、津贴、奖金、福利和保险构成。其中，用激励来创造       更好业绩这块占了很大一部分，大约占了总报酬90%。
3、银行企业高管薪酬结构；
一般来说，企业性质银行高管薪酬由基本工资、津贴、奖金、酬金等部分构成。
4、国企高管薪酬结构；国企高管薪酬一般有基本工资、职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权收益，补充保险、      职务消费等构成。基础薪点会根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确      定不同基础薪点，同时会参考民营企业水平来制定薪酬范围。
各职位的考核指标如下：
1、高层管理考核指标偏重：利润、成本、市场、人才、产品、系统等因素。2、中层管理考核指标偏重：财务业绩、学习成长、服务满意、流程执行等因素。3、员工考核指标偏重：目标、生产量等。

8. 什么叫高管激励？

1. 什么叫高管激励？
高管激励指针对高层管理人员的激励机制，其内容包括确定高管职位澄清及职位价值，设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。中大咨询认为，成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同，吸引、保留核心人才的作用。
2. 如何激励企业高层管理人员？
企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计相应的薪酬水平和薪酬结构及奖金激励方案，使得企业高管薪酬激励更具针对性。定位高管功能和角色；
设计高管薪酬结构、中长期激励最佳组合方案；
设计高管绩效评估及绩效合同……