你是怎样看待柯达与富士的竞争!

1. 你是怎样看待柯达与富士的竞争!

柯达、富士竞争美国市场 1997年秋天，伊斯特曼·柯达公司总裁乔治·菲希尔先生，召集他的高层营销主管们，一起商讨阻止富士进一步占领美国市场的战略。一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得火热，但在美国，情形就大不一样了。两家公司默契地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯达控制着美国80%的胶卷市场，位居第二的海外富士的胶卷通常便宜那么一点儿。然而，1997年春天的时候，富士开始大规模降价，幅度高达25%。富士对此解释道，它在美国最大的五家分销商之一COSTCO公司为了柯达的利益而排挤它，使它积压了250万卷胶卷，它不得不以极大的折扣将这些胶卷处理给其他的分销商。当看到那个熟悉的红、绿、白相间的小盒子竟便宜了一两美元之多，消费者们纷纷抢购。几年里，富士在美国的市场份额由10%提至16%，而与此同时，柯达公司空前地由80%降至不足75%。富士的主管否认他们要展开一场价格大战，可处理完积压商品以后，却还维持着极低的价格。不管怎么说，有史以来第一次，柯达在自己的本土市场上再也不能掉以轻心了。伊斯特曼·柯达公司伊斯特曼·柯达公司于1884年成立于纽约罗彻斯特。直至1997年，公司还掌控着27亿美元的美国非专业胶卷市场。“柯达”这个品牌仍然极具价值，其质量也毋庸置疑。但面对富士在美国的不断增长，情况也很不容乐观，特别是日本的胶卷公司打算在全球范围内超过柯达，尤其是在年销量每年递增20%的亚洲市场。（世界范围上，两家公司势均力敌，各有三分之一的市场）已观察了他们十二年的纽约PRUDENTIAL SECURITIES有限公司的技术部总经理亚历克斯·亨德森认为，照当前的事态发展下去，富士终将在1999年超过柯达。 “到那时，”他说，“柯达的市场竞争地位将不再与富士平等，不再如可口对百事，那真是件可怕的事。”更糟的是，他预计富士在美国将继续保持2%的速度赶超柯达。富士公司 1909年，富士公司成立于日本。到1997年时，富士已成为一家资金实力雄厚的大公司，使它有更大的降价空间。1996年时，它创下110亿美元的最高销售纪录，赢利7亿5千7百万，接近纪录；同时，富士拥有多达45亿美元的净现头寸；更令人难以置信的是，由于日本达到有史以来的最低利率，富士得以获得利率低至2.5%的贷款。然而，柯达还背负着10亿美元的长短期债务，并处于销售额和利润滑坡阶段，更别提它正进行的设备重购，有可能耗费10亿美元或更多。不仅如此，柯达甭想以低于7%的利率得到贷款。富士玩得起价格战，柯达可没这本事。市场两家公司在消费者摄影市场的三大块业务上一争高下。对一般人来说，那些黄绿相间的小胶卷盒子是最明显的一块。同时他们还生产相纸，主要销向大冲洗店和小零售商。为争夺饪橄嘀绞谐。郊夜净ㄖ亟鸱⒄沟谌笠滴瘢菏展喝栏鞔蟪逑吹辍8皇啃酆竦淖式? 使这成为可能，1996年，它花了约4亿美元成功收购了沃玛特的六家大规模冲洗店，这一举动使它一下子攫取了美国约15%的相纸市场。富士的长期战略是尽可能多的向美国本土移植工厂。因为这样不仅可以降低成本，减少那些恼人的劳资争议，还能更灵敏迅速地对当地的需求变化做出反应。1987年，富士仅有 3.5%的产品在海外生产，如今这一比率变成了31%，且扩展还在加快。1997年4月，富士斥资3亿在南卡罗来纳的格林伍德建成了高度自动化的相纸生产厂，其产量约占北美总消费量的20%。同年，富士按计划斥资2亿在格林伍德又开设了一家同样先进的胶卷生产厂。据业内权威人士说，富士不需太多的时间或投资就能使其工厂的生产能力增加一倍。竞争富士公司是日本几家最精干最节俭的大公司之一。过去的17年中，在务实能干的董事长兼总裁MINORU OHNISHI先生的带领下，公司不断削减管理费用，使其在日本蓬勃的发展起来。过去的十年里，公司全世界销售额基本翻了一番，而其组织结构始终趋于扁平。 OHNISHI靠不断提醒职工“柯达始终存在”来树立危机感。“他喜欢不停地降低成本以防不测，”一位咨询师说，“以减少前进道路上的障碍。”也许更是为了提高其市场份额罢。富士进攻性的战术有时也会给它带来违背贸易规则的指责。九十年代初，美国商务部着手调查日本公司向美国市场倾销相纸一案。富士不得不同意将相纸提至现行价格，以此避开进口税（它也因此失去其20%的市场份额，但在其建成格林伍德的相纸厂并收购了沃玛特的冲洗店后得以反弹）美国指控日本政府帮助富士公司将竞争者挤出日本市场（富士已在该市场上占有了70%的份额），对此，世贸组织将很快予以裁决，结果预计在1998年春，不过这似乎并不会影响到两家公司的经营状况。极具讽刺意味的是，富士在美国市场交上好运还要多亏了柯达。虽然富士1958年就在帝国大厦开设了第一家办事处，但直到1970年才开始卖胶卷，和当时的GAF、爱克发、3M一样如几条小鱼在柯达的大池子中扑腾。到1984年洛杉矶奥运会即将召开之时，奥委会主席 Peter Ueberroth自然将柯达作为本次奥运会胶卷的独家赞助商，可是柯达竟然不愿合作。即使Ueberroth亲自到罗彻斯特游说，柯达也不愿出上1百万美元，比Ueberroth原先开出的四百万美元差远了。这样Ueberroth联系到当时在美国还鲜为人知的富士公司， OHNISHI当场同意拨款7百万美元。这一营销举动带来了空前的回报。成为赞助商后仅仅几个月内，富士就新设立了5万家分销机构。“销售人员反映，那些从未回过电话的大客户突然主动打来电话，”工作了26年的富士美国公司信息部资深主管汤姆说，“这次奥运会彻底改变了人们看待我们的方式。” 从那以后，富士建立起价格、质量、积极营销的商誉。为它赢得了一些忠实的专业摄影者，他们对胶卷鲜亮的色彩大加赞扬。在专业摄影界得到的认可为它在业余摄影者中树立了威信。同时富士采用了一个更时尚、更注重技术的公司形象示人，来区别于柯达感性的风格。1993年，富士非常成功地发动了一场电视广告竞销战，矛头间接指向柯达，口号极具杀伤力：“Pictures should be nostalgic, you film shouldn’t.（照片应该怀旧，你的胶卷不应该）”。富士当前的口号仍在塑造这一公司形象：“You can see the future from here.(你将从这里看到未来)”。在技术方面，富士表明它会坚持将销售额的7%用于研发。1986年，富士首先开发出一次性相机，给富士和柯达同时带来商机。富士还与柯达等公司合作开发24mm的APS（advanced photo system）胶卷，应用于将传统技术与数字技术想结合的新一代照相机。由于富士保证了与之配套的相机和冲洗设备即可投入使用，该项新产品在日本的发布取得了巨大的成功。APS胶卷已在日本取得了10%的胶片市场。东京SBC WARBUG公司的一位分析家托比·威廉姆斯评论道，“富士最大的优势就是它们总能使消费者意欲购买它们的新产品，实际上它们也确实备好了产品卖给他们。”与之形成鲜明对比的是遭致失败的Advantix：柯达在美国开发的“APS”。如果说两家公司有什么共同点的话，那就是数码时代的来临对他们产生的冲击。市场观察家预计，仅1997年数码相机的全球销量将达到180万台，并且随其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这给胶卷公司提出了三个问题：第一是随着索尼、佳能、卡西欧等公司生产的数码相机占领更大的相机市场，胶卷的销售会出现疲软，但对此仍有争议；另一个问题就是来自佳能、爱普生、惠普的对相纸和冲印技术的挑战。它们生产的新一代喷墨式打印机能在普通的压膜纸上打印出高质量的相片。（富士也开发了自己的相关产品）。柯达和富士都在努力为数码影象服务增加价值——比如为顾客提供在线冲洗服务等——不过这一想法尚未得到试验。柯达和富士两家公司最终都置身于数码相机领域，这同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入的一个市场。不过有一件事是肯定的：只有切┚弑赣判愕挠? 销、一流的产品、先进的技术和另一关键因素——雄厚的资金的公司才能在数码影象业取胜。而所有这一切，富士公司，似乎已经全部拥有

2. 柯达的破产是由于富士的强烈竞争是正确还是错误？

危机原因1、数字技术终结胶卷柯达首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了40%。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。2、蹒跚战略转型虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。2000年之后，全球数码市场连续高速增长，翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。2007年，其又将原四大业务之一的医疗成像部门，以25.5亿美元出售给加拿大资产收购公司OneXyi。同年，其持有的乐凯股份也以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，幅度高达50%。然而，2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。而且，柯达营收的主要来源竟仍然是专利出售，而像喷墨打印机那样的新产品业务尚未真正打开市场。扩展资料柯达启示1、靠不住的“品牌”一个广为流传的关于品牌的传说是，假如有一天一场大火把可口可乐公司烧掉了，只要配方还在，很快就会重建一个可口可乐公司。或许确实如此，99.61%的水、碳酸、糖浆，加上0.39%的配方，这就是可口可乐。《商业周刊》和全球著名品牌咨询机构Interbrand联合评选的2008年全球品牌价值100强中，可口可乐品牌价值就超过687亿美金。不要忘记，在同样的评选当中，柯达2003年的品牌价值超过78亿美元，而2004年就仅剩下52亿美元，更不用说以后的彻底出局了。曾经巨大的品牌价值，倏忽即逝。纸面上曾经巨大的品牌资产对于柯达的重生而言，作用甚微。从1896年首届奥运会开始，柯达就开始赞助体育赛事，通过大型体育赛事进行品牌宣传成为柯达的传统项目。从1986年奥运会开始“TOP计划”，柯达成为2004年前每一届奥运会的“TOP赞助商”。直到2004年雅典奥运会，柯达开始步入困难期的时候，它依然是“TOP赞助商”，但是，这已经无助于挽救柯达的命运。富士胶片经过市场摸索寻求多元化的发展，将其最早的影像事业（传统胶卷、数码相机、数码冲印设备）、信息事业（印刷、医疗和其他光器械等光学材料）、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，传统胶卷业务在公司整体收入中的占比仅为2%。而作为中国的“胶卷王”，乐凯的转型之路也一直被外界所关注。在意识到只进行产品结构调整所创造的利润不足以维持企业继续发展的问题后，乐凯在原有业务数字化转型的基础上，选择光学薄膜（广泛用于光学和光电子技术领域的材料，平板电视、笔记本电脑等的液晶显示屏依靠的关键材料之一就是光学薄膜）作为产业结构调整的主要方向，向技术密集、资金密集、技术难度大、附加值高的领域发力。虽然都是因为数码时代的到来令传统胶片行业衰败，企业被迫转型，但是从市场情况来看，惟有柯达转型不力后面临着破产的窘境，这是因为柯达是在被动转型，富士、乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行调整，虽然转型谈不上十分成功，但是仍保持了后续发展的势头，而柯达在“押宝”失败后，被市场牵着不得不转型，多年之后成果甚微。2、百年老店更需“创新”柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提。任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久。