财务共享的概念是什么？

1. 财务共享的概念是什么？

财务共享是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
财务共享服务定义的深层涵义：
1、信息技术为基础：信息技术的广泛应用已成为现代财务共享服务的基础，财务共享服务中心信息技术应用多为ERP(企业资源计划系统)财务模块，但呈现ERP 财务模块-ERP非财务模块-ERP外围辅助业务系统的转移趋势。同时工作流、票据影像、OCR识别等信息技术工具得到广泛应用；
2、业务流程为核心：财务共享服务中心的组织形式更多的考虑到流程的因素，基于流程加强专业化分工能力，改进生产效率；
3、多样化的实施动机：内部服务型财务共享服务中心的建立可能成为优化整个财务组织架构的契机，并在此基础上达到规范流程，提升流程效率，降低运营成本的目的，此外企业借助财务共享服务加强内部控制的行为也较为常见。服务经营型财务共享服务中心以业务流程外包服务为主导，以获取利润为主要目的。行业呈现多样化实施动机。

扩展资料
财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。
然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，除了要考虑企业文化与技术支持方面的基本问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化。
不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等。
参考资料来源：百度百科-财务共享服务中心

2. 有哪些关于财务共享的观点

1.共享边界扩展对内：共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等进行集成；对外：共享服务中心可以和银行、商旅、管局，甚至是税务系统进行集成。2.终端应用多元化企业在建立财务共享中心的时候，必须尽可能考虑到企业内外部用户使用的便捷和不同的业务场景，使用户能够即时即地向财务共享中心提交请求。3.“步入云端”财务共享中心建立后，将产生海量的数据。海量数据的储存和分析，都需要借助于大数据技术。

3. 什么是财务共享

财务共享，指的是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低企业运营成本或创造企业价值为目的，以市场视角为基础对内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理行为。财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，通过建立财务共享的管理模式，使世界各地企业之间可以优先获取真实、及时的财务信息，可以提高企业的财务效益，有利于国家政府对企业实施有效的监管。财务共享对企业的意义：财务共享的建立，能够提升企业集团财务管理水平，有利于财务业务一体化，且基于财务共享模式的财务业务组织，能够促进业务单位和财务单位之间的平衡。此外，财务共享通过优化企业的业务流程，既能保证财务对业务的支持，也能强化企业的人员管理，提高企业的财务工作效率。

4. 财务共享共享的不只是财务

        几年前第一次听到“财务共享”，是因为接到一个软件实施项目。那时也正是“共享单车”大张旗鼓地攻城略地之时。自然，我想到也许这财务共享也一样是把财务人员给共享了吧？随着项目的开展，我逐步意识到，财务共享的范畴比想象的要大得多。 
  
         从那个项目起，我陆续又接到几个财务共享项目的售前及实施工作。我发现想要成功搭建财务共享中心，实现集团财务共享，并最终能产生价值，是非常困难的。以下是本人对于财务共享及实施的粗浅认识。
  
         从形式上说，财务共享确实是将集团内各公司的财务基础核算工作交由共享中心处理，比如报账的审核，资产的管理，凭证和报表的生成等等。这过程就会涉及组织重构的问题，一个是共享中心的定位，新岗位职责的设置，另一个就是原单位财务的定位。对于国企来说，这个问题比较敏感，实际上，共享中心的将财务工作接走后，当地的核算会计会有些尴尬。一般会让当地会计选择，是否愿意加入共享中心，如果不愿，就在当地转型做业务支持工作，如果当的没有这个需要，就很容易被边缘化了。另外，也有集团完全不动当地会计的，仍然承担着如关键单据审核及对凭证负责，不过对于这种情况，我觉得并非真正的财务共享。
  
         另外，就是要明确哪些业务纳入共享。大部分的财务共享都是从报账开始的，原因也简单，就是这个业务规则比较统一，与公司业务的关系不大，容易获得成功看到效果。所以，一些客户或者是我们自己内部一些同事，会认为共享就是集中报销的业务。其实，同样是报销业务，公司自己做就跟报账不一样，公司经常是领导一支笔，而如果每笔报账都要经过共享，报的人就得掂量掂量报的费用是不是制度允许的。另外，对于什么款进什么科目，在会计上是不同的，比如，费用是“当期”还是“递延“，会影响到报表的性质。如果是各公司财务做，每个人的“职业判断”可能会不同，而如果是共享会计，则会严格按集团业务指引行事。从这个角度来说，也反驳了一些人认为财务共享是内部的代理记账的认识，以为代理记账完全是收费服务，并没有这样的“集团管控”的意识。
  
         还有个重点，就是流程再造。共享中心是跨越公司的存在，为了让业务得以顺利进入共享，就需要对原有的业务流程进行重塑。在这个过程中，新技术可以起到很好的辅助，比如互联网，影像扫描，OCR识别，电子发票及电子档案等技术，让线下纸质处理得以替换成线上无纸化。
  
        其实还有个很容易被忽视的点，就是意识。我们最第一共享项目时，我们每下去一家公司，甲方总会也会下去，去跟分公司领导宣贯有关精神，这样下面公司才能好好配合。另一家公司，对我们不信任，自己也没想清楚要怎么做，领导也不推进，于是做个试点都很艰难。
  
         财务共享是个系统工程，并非三言两语就能说的明白，但绝对不是简单装修个大办公室，招聘一帮会计坐进去，然后处理所有分公司的财务工作。